张艳蕊

　　 企业内部创新是一种在企业危机驱动下产生的变革的举措和动机，但这种创新往往很难用自己的矛攻破自己的盾。因为对于一个企业来说，这是一种“组织的惯性”。这种“组织的惯性”有一种自我求存的能力，就是消灭这些新的、可能会革他命的业务模式。

　　 电子商务是资本驱动、上市导向，不是客户驱动。区别于传统的B2B商业模式，B2C的商业模式和B2B的商业模式是非常不一样的。B2C模式刚开始时业务虽然很小，不赚钱或者只赚一点点钱，但面对的客户数量却是非常庞大的，是单个的客户，互联网本身的逻辑和传统的业务的逻辑也是很不一样的，互联网的逻辑是尽可能地占有市场份额，先有用户、流量再来找赢利方式，而传统企业是根本不信任这种逻辑的。

　　 苏宁做电子商务是倒过来做的，而且是不知不觉间做的。比如，苏宁的物流系统，但挑战也在于这个业务到底是一个企业的内部部门还是一个独立的企业？如果他是一个业务部门，其他部门就怎么看怎么不顺眼。首先工资高，其次烧钱，另外不赚钱，创造的效益比别人低。

　　 很多传统企业以为自己有优势，但是在做互联网上你的优势很可能是最大的障碍，因为互联网最大的核心秘密就是打破资源垄断，当你“有”，就有局限性，当你“无”，就有无限的可能。所以从来都是一些赤贫者和新进入者最终夺取市场，因为这种状态具有一种婴儿般的心态，可以直面问题本身而不是直面问题所引发的各方面因素。

　　 一个很明显的现象就是，没有一家媒体把自身的新闻网站做成与其影响力相匹配的程度，传统媒体内部做一个互联网部门都很难成功，更不要说其他工业企业、旅游行业。

　　 哈佛大学的教授克里斯滕森从理论上和案例上都已经证明：如果一个新业务放在大公司里作为一个业务部门，最终一定会失败，业务看上去有一定相关性，其实很多公司忽略了新业务和旧业务的基因的差异。原来企业所有的优势，都将成为掣肘新业务发展的反向力。

　　 新的商业模式，从诞生那天起，就是与旧模式向逆的生长方式，而新模式的宿命就是来革旧模式的命的。

　　 革命式创新，可能是置之死地而后生，作为企业管理者，你敢试吗？