两大顶级智库相遇北京，探讨如何打造高端智库

　　国务院发展研究中心主任张玉台，兰德公司总裁兼首席执行官吉姆·汤姆逊（Ｊｉｍ Ｔｈｏｍｐｓｏｎ）、副总裁德贝拉·克诺普曼（Ｄｅｂｒａ Ｋｎｏｐｍａｎ）参加交流，国务院发展研究中心副主任韩俊主持

　　■本报记者徐伟崔克亮

　　国务院发展研究中心，在国内外享有很高声誉的决策智囊机构，美国兰德公司，是美国最大、也最著名的智库之一。3月22日上午，这两家著名智库的领导人，相聚在北京朝内大街225号，这里是国务院发展研究中心办公所在地。

　　国务院发展研究中心主任张玉台、副主任韩俊以及中心各部门管理研究人员，兰德公司总裁吉姆·汤姆逊（Ｊｉｍ Ｔｈｏｍｐｓｏｎ）、副总裁克诺普曼（Ｄｅｂｒａ Ｋｎｏｐｍａｎ），一起交流了高端智库发展之道。

　　讨论会由国务院发展研究中心副主任韩俊主持。他在开场白中介绍了兰德公司及总裁汤姆逊先生。

　　韩俊回忆说，当他还是一个小学生的时候，就知道美国有一个兰德公司，很神秘。“今天我们面对面地跟兰德公司总裁汤姆逊先生和他的同事进行交流，我想兰德公司能够赢得这么高的声誉，在它的人才队伍建设以及整个机构发展方面一定有很多好的经验值得我们学习和借鉴。”

　　汤姆逊1989年开始担任兰德公司的第四任总裁，屈指算来有20多年了，“我想在国内外智库中可能很难找到一位领导一口气干了20多年的。这一点是能说明他的资历有多深。”韩俊幽默地对汤姆逊说：“你已经在兰德公司做总裁20多年了，我们希望你再干20年。”

　　汤姆逊回应说：“还是希望不要这么长。”

　　讨论会首先由汤姆逊介绍兰德公司的情况。国研中心的专家们不时插话，会议气氛轻松，愉快。兰德公司总裁、副总裁十分坦率诚恳，在交流会结束时，兰德总裁汤姆逊先生说：“我们从来没有给中国任何单位这么讲过。”

　　兰德公司是一家独立的、非盈利的研究机构

　　它的独立性表现在哪儿？一个是我们所有的研究项目不能受政府的影响。另外，我们没有政府直接提供的资金，我们给政府做项目都是签合同。

　　——汤姆逊

　　汤姆逊：我想在座的各位已经对兰德公司有了一个大概的了解，尽管如此，我还是把兰德公司的情况简单概述一下。

　　首先我想强调的是兰德公司是一家独立性的、非营利性的研究机构，它的独立性表现在哪儿？一是我们所有的研究项目不能受政府的影响。另外，我们没有政府直接提供的资金，我们给政府做项目都是签合同，根据合同做相应的调查研究。当然我们的客户有不同的政府机构，也有非政府机构。

　　我还想强调一下，作为总裁，我实际上是由董事会物色和任命的，当然他们也会对我的工作成绩进行评估。公司里其他主要行政管理人员，比如像兰德公司副总裁克诺普曼（Ｄｅｂｒａ Ｋｎｏｐｍａｎ），则都是由我来任命的，当然也要经过各种各样的推荐。

　　我们主要是给世界各个地方提供各种各样的调查研究，每年大概70％的工作量来自于美国各级政府，另外30％来自世界各地，另外也有非政府机构交给的任务。

　　我们公司还有自己专门的博士生学院，这个博士生学院目前只教授一个领域：政策研究和政策分析。另外我们也提供培训，经常给美国国内客户提供培训，有时我们也派人出去，根据客户的要求到世界各地去培训。

　　兰德公司擅长量化分析，研究人才结构非常复杂

　　我们有一个表格统计了所有加入兰德的人在加入之前是干什么的，这里面真是五花八门，什么样的人都有：有的刚刚拿到博士学位，有的在政府机构工作，有的在非政府机构工作，有的在其他机构工作。所有加入兰德的人背景相当广泛，涉及领域也相当广泛。政策研究涉及社会各个方面，所以兰德招揽的人员也是方方面面，相当复杂。——汤姆逊

　　韩俊：博士研究生现在有多少？

　　汤姆逊：这个研究生院专门授予博士学位，现在有100个学生，但是兰德只搞政策研究，整个研究机构有大量的博士，和这个博士生学院是两个分开的概念。

　　现在我介绍一下兰德研究人员结构方面的情况。我们先看人才构成，兰德公司有博士学位的人才占58％。我个人认为，在兰德，最有才能的是什么学位都没有的那1％。那些人特有才能，尽管他们没有学位，但是他们的思维方式跟旁人不一样，我认为那1％是最棒的。

　　我们再看兰德公司的学科领域，我们的研究人员有1600名，人数相当多。

　　孙兰兰（国务院发展研究中心国际合作局局长）：这么多人都是正式的？

　　汤姆逊：正式的研究人员1600人，不是兼职的。

　　研究人员的学科背景相当广泛，最大的领域是经济学，大概8个人当中就有一个是搞经济学的。另外，还有工程、法律、商业、艺术、政治经济学、物理学、数学等，各种各样的学科。兰德区别于美国其他智库的最大特点在哪儿？我们的技术人员特别多，我们非常善于进行量化分析，其他的智库，像布鲁金斯学会，他们善于写论文，那里搞社会科学的人非常多。

　　我们兰德公司搞社会科学的人也非常多，但是我们更多的是搞量化科学、自然科学，我们的技术人员水平非常高，搞高科技的人员也非常多。

　　这1600人全部是在兰德拿工资的正式员工。我们的研究人员数量可以说是世界上最多。我们的博士生院不包括在1600人当中，但是所有博士生都要参与我们的项目，我们不允许博士生光写论文，他们必须参加项目。

　　我们有一个表格统计了所有加入兰德的人在加入之前是干什么的，这里面五花八门，什么样的人都有：有的刚刚拿到博士学位，有的在政府机构工作，有的在非政府机构工作，有的在其他机构工作。所有加入兰德的人背景相当广泛，涉及领域也相当广泛。政策研究涉及社会各个方面，所以兰德招揽的人员也是方方面面，相当复杂。

　　韩俊：有没有一个比例，新增加的员工、刚毕业的博士研究生占多少？

　　汤姆逊：我大概不能明确告诉您一年雇多少人，比例是多少，因为我们不是那样做的。我们跟你们的方式不一样。在兰德，一年大概有10％的人会离开，多数离开的人只有学士学位和硕士学位，有博士学位的人几乎没有离开的。10％的人离开兰德，原因是他们进行深造去了，比如攻读博士学位去了。也有个别被解雇的，兰德公司认为他们不适合工作。从这个角度来讲，离开的10％当中，一般新录取的人员起码要增长3％。从这个角度说，很难回答韩副主任说的每年按什么样的比例招收博士生。兰德公司博士人员之所以越来越多，那是因为在沉淀过程中形成的。

　　兰德公司的价值观：重视应用

　　为什么多年来我们兰德公司的研究在世界上赢得这么高的声誉，就是缘于我们的客观性、真实性、研究的质量水平非常高，还有经过了独立审查这样一个严格的程序。——汤姆逊

　　汤姆逊：兰德公司最重视的是应用性学科，我们非常讲究实用性，我们不喜欢搞出来的东西是纯理论的。这是我们最重要的一个宗旨。

　　价值取向上，我们希望我们的研究结果是高水平的，而且完全是客观的。兰德公司不希望让别人认为是带有一种政治倾向的机构，我们完全没有政治倾向，不属于任何政党，也不隶属于任何政治机构，完全是独立、客观的。

　　再一点，兰德也越来越趋向于成为一个世界性的研究机构，我认为就全世界而言我们提供的分析和研究也是最值得别人信赖的一个资源，这是我们对自己的看法。20年前在我就任兰德总裁的时候，我们公司里几乎全是美国人，也许会有一两个是加拿大人或者英国人，从这里就可以看出那时候的取向是什么。但是，20年来已经有来自世界54个国家的高级人员参与了我们的研究工作，所以兰德公司越来越趋向于世界性了。一个原因是我们的那些博士生，他们是世界上最好的博士生；还有一个是因为我们在世界上开始开辟更多的办公室，而且要求在那里的研究人员也来自世界各地。原来人员从一个国家来，现在是来自54个国家，在20多年的时间里已经有了这么大的一个变化。

　　在做研究工作的时候，我们的原则是什么？这个原则对我们来讲非常重要，前面已经讲了我们的研究人员相互之间合作性非常强，跨学科领域进行合作，学科领域非常广。

　　第二点是量化分析非常多，重视实用性、实践性。还有，进行研究时，兰德还创造了非常非常多的研究方法。在研究方法的研究上，兰德搞了各种各样的模式，这方面有很多范例。

　　第三点是我们自己经常有创新，很多创新是基于过去很多研究资料的新发现，然后再进行各种各样研究方式的创新。

　　最后一点，我们对于研究结果的质量要求相当高，这一方面是客户对我们的要求，也是我们自己的要求。我们的任何研究报告，都要进行审查。审查人员都是不参与项目的人，以避免所谓的“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。通过不在这个框框里的人用第三只眼睛来审查，保证它的独立性、真实性和客观性，从这一点上看，为什么多年来我们兰德公司的研究在世界上赢得这么高的声誉，就是缘于我们的客观性、真实性、研究的质量水平非常高，还有经过了独立审查这样一个严格程序。

　　兰德公司的组织结构：依据项目需求组合研究人员

　　在兰德公司，所有人员分配办公室不是按照学科分的，不是搞经济学的人跟经济学的人在一块，搞社会科学的跟社会科学的在一起，兰德公司里面不是这样，在兰德公司各个学科领域的人都坐在一起，这是故意这样安排，是使大家眼界放开，各种问题可以互相参考，所以办公室不是按学科分配，全部是各个领域互相穿插，这种安排非常有意思。——汤姆逊

　　汤姆逊：我大概讲讲我们的组织结构怎么样，详细的让兰德公司副总裁Ｄｅｂｒａ Ｋｎｏｐｍａｎ解释。我们内部实际上由两大块儿构成，一块儿是管人事的，一块儿是管业务的。

　　管人事的这一块由不同领域的6个部门组成，由一个副总裁分管。她负责这里所有学科的各种人员的录用，即人力资源。她来进行管理，同时她也负责解雇，这是一部分。管业务的这一块是由9个部门组成，都是具体的项目部门，实际上就是业务部门。

　　如何把不同领域的研究人员和不同领域的业务部门融进一个项目？我们是这样做的：兰德公司的人员实际上是由人事部门管的，没有任何一个人是固定属于任何一个业务部门，这个结构非常特别。在兰德公司同时进行的科研项目几乎有600项，这600个项目有的非常大，大到需要好几年时间或者它得到的费用是四五百万美元；有的项目很小，可能只有两个月也就五六万美元。举个例子，因为克诺普曼负责的范围非常广，最近有一个项目是石油方面的，她的任务是要找到一位项目主管，由其负责这个石油项目，这个项目主管就要到人事管理部门——实际上是我们内部形成的一个人才市场——到那里找人，比如先找一个进行成本分析的，项目主管就跟他谈判商定所需时间，然后形成一个项目上的合同，说80天完成就必须得80天完成。所有的项目都是这样的情形：这边的项目主管到公司内部的人才市场上根据项目需求寻找需要的人员，找到之后进行协商谈判并签下合同。所以我们的结构非常奇特，我们完全是混杂的，所有研究人员总是要对这些项目进行各种各样的磋商。

　　韩俊：负责人事的这一块儿在新招聘雇员的时候，是由兰德公司统一招聘，还是由哪个部门自己去招聘？

　　汤姆逊：您问的这个问题非常有意思。我们是这样决定的：在人员雇佣环节，所有手续是由人力资源部门处理，但是我们有一个特点，雇来这个人不能没有用，所以雇员得跟所有业务部门打交道。如果需要雇人，就要看业务部门有没有这个需求，所以兰德公司如果雇佣一个人，不能只为雇人而雇人，必须得有项目需要，这样就是要让所有雇员都有用，把所有人都充分使用，不能让人闲着，也不能让闲人浪费资金。人员雇佣完全按照业务需求来决定，不是今天说要雇10个人就去招人。

　　韩俊：人员都是由兰德公司统一雇用，而不是由各个部门自己雇用。

　　汤姆逊：是。首先是看业务有没有需求。

　　在第一年，雇佣的研究人员必须要有项目部门承诺，也就是说要有业务需要这个人才能进来，但这个人进来一年以后，就可以找不同的业务部门洽商参与不同的项目。

　　最近有一个从兰德刚刚退休的人员，这个人几乎在所有的业务部门都待过。也有的人可能一辈子在一个部门工作，但是大多数人在兰德工作时可能会参加四五个项目或者两三个项目，同样，一个项目往往由不同人事部门的人在做。总之，没有固定的模式，完全是按照项目的需要进行人员组合。

　　这样一个系统，在自己机构内部形成了一种供需关系，这种模式让人们看起来可能有它一定的缺点，如效率，成本可能会比较高，因为刚开始人员需要磨合，总有一个过渡阶段，这是它的缺陷。但是它的优点是形成了一个筛子，公司人员在内部对项目进行竞争，最终可以把最佳人员都留下来。

　　韩俊：我还不是特别理解，每个人事管理部门都有负责人，每一个业务部门也有一个固定的负责人，中间有没有交叉？

　　汤姆逊：没有交叉，是两个不同的线条，像人事这块只有一个副总裁，项目这边业务有若干个副总裁，当然还有各个部门的主管，这两边的副总裁都向我汇报。这边跟那边互相形成对话，因为这边找人，那边找项目，但是这两边的负责人不能互兼。

　　兰德公司兼具管理咨询机构、智库和大学的特点，同时还进行多种多样的培训

　　兰德既是管理咨询机构又是智库，提供各种各样政策咨询，同时也是一个学术单位。这是兰德最大特点。

　　——汤姆逊

　　汤姆逊：我最后总结一下我们的特点：第一，兰德很像管理咨询机构。管理咨询机构的特点是什么呢？是跟客户非常紧密地在一起工作，而且跟客户建立起一种长久的工作关系，变成客户关系就有收费、有合同。

　　另外我们是一家智库，有智库的特点，智库的最大特点就是有很强的学术性和调查研究，最重要的是，我们从智库的角度进行政策分析，对政策制定等等提各种各样的推荐性意见。

　　再有一点，我们也像一个大学。大学最大的特点就是，我们给世界上各个地方提供完全单一的政策研究分析，因为是大学，所以完全是一所学术性的机构。

　　兰德既是管理咨询机构又是智库，提供各种各样政策咨询，同时也是一个学术单位。这是兰德最大特点。

　　还有一点，兰德提供大量的培训，各种各样的教育和培训，这是兰德一个很大的特点：

　　第一个就是兰德博士研究院，我们对研究生要求非常严格，要获得我们的博士学位要修20门课，有10门必修，有10门选修，每个博士生在学习博士课程的时候有300天的时间工作。这300天不是集中的，可以是分散的，但是必须积累300天。博士生要参与兰德公司的项目，当兰德的博士生毕业以后，他们已经有很丰富的工作经验了。所以我们的博士生一毕业就被全世界抢光了，因为他们不是从理论到理论，而是已经有了非常实际的工作经验。

　　另外，我们也给军事人员提供培训，还有一个是夏天短期的培训，还有博士后进行专门领域的专项研究。此外还有对于一些少数民族在专业发展和专业进修方面的培训项目。

　　兰德公司通过哪些途径网罗并录用人才？什么东西使兰德能够吸引并留住人才？

　　我们在吸引非常高端的精英时并不是完全靠钱。很多人来兰德工作就是冲着兰德的宗旨：“Ｍａｋｅ ａ ｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅ”，意思是比你原来的状况能够更上一层楼，不是让他不同，是指他比原来更改进，让来的人感觉是做一个贡献，比原来更好，这就有一种成就感。参加兰德的人是希望有一种很强的成就感。——克诺普曼

　　张玉台（国务院发展研究中心主任）：兰德公司录用人员一般通过哪些途径？

　　汤姆逊：我们录取人员的过程其实挺复杂的。一个方面由于兰德的声望太高了，所以每年向我们提申请的都是上千人，相当多，通过Ｅ－ｍａｉｌ的就更多了。我们怎么解决这个问题呢？一个是对外招聘。假如说有一个工作岗位，我们就会对外发布招聘启示，很多人在申请的时候也会对号入座，他一看跟自己不符合，自己就退出来了，因为我们的工作要求很明确，有很多标准要求。这是一个录用途径。

　　还有其他几种途径：一种途径是我们已经有目标，知道哪个大学非常著名的教授要退休了，这个教授在某个研究领域是相当有成就的，我们知道这个信息后就一定要把这个人拽到我这里来，或者知道有个政府官员要退下来了，或者某个民主党人、共和党人在大选的时候没有选上，假如我们发现这些人，我们就有了目标。

　　我们有时候会派人事主管到最好的大学去找博士生，首先要看这些博士生的论文和表现，看博士生导师对他们的评价，然后进行接触；我们还有一个夏季培训，经过夏天两三个月的短期接触，就是你们所谓的实习期，这些人来了以后就看他们的分析报告和研究，看他有没有团队精神等等，通过这些不同的机制选择人才。

　　如果已经有意向，我们第一步做的是打电话，进行电话筛选，然后一步一步进行筛选。我们用这样的机制，到全世界寻找人才。

　　克诺普曼：第一，我们在吸引非常高端的精英时并不是完全靠钱。很多人来兰德工作就是冲着兰德的宗旨：“Ｍａｋｅ ａ ｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅ”，意思是比你原来的状况能够更上一层楼，不是让他不同，是指他比原来更改进，让来的人感觉是做一个贡献，比原来更好，这就有一种成就感。参加兰德的人希望有一种很强的成就感。

　　第二，凡是愿意在兰德工作的人都有很强的团队精神，愿意和人配合，跟他工作的人都是来自不同领域，有的从事行为管理学，有的学法律、医学、政治经济学，我经常听到他们的对话，特别有意思，在知识领域挑战性非常强。

　　第三，这些人自己独立性非常强，不希望别人控制他，他自己选择搞什么样的项目，自己发挥的能力非常强，每个人自立、创新、自主的能力非常强。他愿意做这个项目，愿意做得非常好。并不是别人告诉他做什么项目。这是我们人才使用上的一个最大特点。

　　除了固定工资以外，还有各种各样的福利，有假期、健康保险、退休基金，在这里工作多少年有一定的退休基金，会感觉生活不拮据，生活很好。另外是妇女生孩子，几个月，她倒不坐月子，但是在家照顾小孩，仍然给工资，福利和工资加在一起，整个收益还是很吸引人的。

　　最后一点，能够把人才留住，还有一个非常重要的是给他提供一些非常有意思的具有挑战性的机会，或者让他成就感很强。另外，让他做一些跨领域的工作，一旦这些工作做得很成功，就有奖励，有的是资金奖励，有的不是，比如提名，有在兰德内部，也有在兰德外部，有社会地位、名声各个方面，就是你们讲的物质和精神两方面的奖励。

　　还有一个，我们对于自己内部人员总是在不停地进行再教育。人才管理部门提供各种各样的课程，这种课程对兰德所有的人员公开。

　　韩俊：兰德有很多好的成果，好的成果背后是他们网罗了天下的精英人才，它的一套人员管理制度和科研管理制度，很多确实是值得我们认真学习的，非常精细，这一套制度可以保证人尽其才。

　　兰德如何评价和考核研究人员的工作业绩，如何厘定其报酬

　　任何一个这样的组织机构，首先要录用非常好的人，才能使结构变得越来越杰出。但是经常会遇到一筐子苹果里有两个烂苹果的时候。如果发现有这种别有用心的人，我们就会把他筛出去。——汤姆逊

　　张玉台：工作业绩、报酬、评价和考核，兰德有没有一套成熟的方法？

　　克诺普曼：对业绩每年进行评价，我们都有标准。对于业绩的审核，我们的程序是这样的：

　　首先，因为这些人都是研究人员，而且大家都是同事，大家得互相尊重，还要非常诚实。兰德一个很重要的文化特点就是团队协作精神，谁也不是孤军作战，所以大家互相之间要尊重，要诚实。

　　最终考核实际上是一年两次，但并不是对所有人都要搞一年两次，那样工作量太大了，如果这个人是资深的人员，在兰德工作很多年了，大家很了解他的情况，一般两年进行一次审核。

　　一般是对新人进行一年两次审核。如果研究人员业绩超出了原来的预想，做得很杰出，我们会给其提供各种各样的奖励，包括几个方面，或者是奖金，或者是提高工资，还可以给他提高职称，或者加一个资深的名号，像资深经济学家，或者资深什么。另外，将来让其在项目管理上范围更大，也不一定非要提高工资。

　　由此可见，我们对人才的奖励有不同的方式。往往对新进人员的业绩审查是相当严格的，因为每个人的工作都要联系到兰德的品牌。刚进来的人员，到了一定年龄段、工作段，很了解他的业绩了，对其审核就变成两年一次了。

　　大家刚才注意到，我们分两块。每次进行业绩审查的时候，因为这些研究人员在不同的业务部门参与项目，他可能得到的评审是从各个部门来的，并不是从一个部门来的，所以这是一个很复杂的过程。如果一个研究人员今年参与了三个不同的业务项目，他通过三个不同的项目主管来共同完成审核，如果这个人的行为是一致的，在各个部门表现一致，就知道这个人表现怎么样了。这是很复杂的过程，但是每年都这样做，这个程序由人事部门的主任和业务部门把这些意见全都收集过来。

　　汤姆逊：我们的系统是这样的，分两部分解释。首先你录用什么人，任何一个这样的组织机构，首先要录用非常好的人，才能使结构变得越来越杰出。但是经常会遇到一筐子苹果里有两个烂苹果的时候。有一些研究人员，这种人是有内心目的的，他并不是为了很好做项目，只是知道兰德这个牌子特别大，特别愿意先进入兰德。当然他们也非常聪明能干，但他更多是为了让自己出名获利。这样的人是最危险的，如果发现有这种别有用心的人，我们就会把他筛出去。

　　第二是做项目，克诺普曼这个部门，她下面有四个人，专门研究他们部门的人撰写的调查研究报告的质量。兰德公司有一个人专门负责所有报告，保证有一个重要管理人员直接汇报给我。这个人干什么呢？他会直接和克诺普曼部门里的那四个质量管理的人及时沟通。一般是这样，报告完成以后，作者、主要人员要做一个汇报，报告先在内部进行汇报，汇报以后各方面都写出来。负责整个质量管理的人员，要跟那四个人配合起来，看复杂程度是什么样子，然后或者找兰德内部其他部门的人读他的报告，或者找兰德以外这方面的专家评论。如果这个报告不是太复杂，也许要一个，一般得有两个人进行审查；有时候得有四五个人审查，内部两个外部三个，所有来审查报告的人对我们真是评头论足。我最近出版了一个东西，之前我也要经过审查。内部人互相审查会有局限性，所以要找局外人。

　　■资料链接

　　兰德公司（Ｒｅｓｅａｒｃｈ ａｎｄ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，简称ＲＡＮＤ）是美国非盈利性的研究和咨询服务机构，主要对国家安全和公共福利方面的各种问题进行系统的跨学科分析研究。1948年由福特基金会提供资金正式成立。总部设在加利福尼亚州。

　　兰德公司，先以研究军事尖端科学技术和重大军事战略而著称于世，继而又扩展到内外政策各方面，逐渐发展成为一个研究政治、军事、经济科技、社会等各方面的综合性思想库，被誉为现代智囊的“大脑集中营”、“超级军事学院”，以及世界智囊团的开创者和代言人。它可以说是当今美国乃至世界最负盛名的决策咨询机构。

　　兰德声望的四大“砝码”

　　第一，兰德公司里研究人员覆盖领域的广度和深度。作为在美国乃至全世界最大的公共政策研究机构，兰德拥有1600名成员，包括95名研究员。兰德的研究人员覆盖了广泛而多样的专业领域，如经济学家，政治科学家，行为科学家，工程师，行动研究、卫生政策专家、计算机科学家和其他种类繁多的专家。

　　第二，兰德公司兼具自身分析的独立性和与美国政府部门的联系。当兰德无法确定某个赞助商是否真的要求客观和独立分析，或者不能保证研究结果最终可以被公开时，他们会很干脆地拒绝这项工作。兰德公司保持独立性的“秘诀”，是它从不依赖于某个单一的赞助商。即便在美国政府中，兰德也没有单一的“所有者”，而是与大约70个不同的部门和办公室（以及180个其他类型的机构），都保持着不同层面的交流与合作。与政府部门的广泛合作，使兰德的研究人员与项目具备独家的背景和经验，并为兰德带来了更高的可信度。

　　第三，兰德拥有严格的质量控制流程，不达到审核标准的报告，就无法出版。所有兰德发表的刊物都面临来自内部学者和外部专家的双重评审。在这个阶段，不合格的报告会被修改，甚至有一部分被退回。这个过程对保护和加强兰德的声誉至关重要，保证了最高质量的、严谨的分析。

　　第四，兰德设有专项的自主研究基金。这是兰德目前研究机制的一个必要补充。由于兰德的项目设定往往由赞助方来决定，有时候兰德的专家认为很重要的课题无人问津。为了保证一些重要的课题不被遗漏，兰德公司设立了一个专项基金，资助此类研究。这项基金由慈善捐助和研究利润两部分组成，迄今已经得到了充分的积累。