“开会”与公司组织 之 开会攻略5

　　开会功夫在会前这一说法原是贬义居多，它描述了这样一种状况：似乎开会之时就是寒暄几句、举举手走走过场。不过，在职场中但凡要通过会议推动事务进程，或者要举办共襄盛举的胜利之大会，这样的功夫，还必须修得。

　　能不能召集会议甚至敢不敢召集会议，某种意义上，这些都是领导力的表现———能不能让下级服帖地尊重你的会议计划、能不能让同级积极参与你的会议讨论、能不能让上级参与或召开你期望的会议，凡此种种，在组织内部，比你自己能做什么更为重要。

　　仅凭运气或鲁莽会坏事

　　即便你拥有绝对权力，无论是政治级别还是股东权限，希望通过没有任何事先筹备的会议取得想要的成果，只能是凭借运气或者鲁莽。即便那些最强势的会议主持，也难抵挡意料之外的当头棒喝。更不要说那些需要协调与认可的会议议题，哪怕没有决然的反对意见，看似不相干人等的鸡一嘴鸭一嘴，也会让所有努力灰飞烟灭。

　　我们总是带着某种嘲讽的腔调谈论起过去万众一致的举手通过，但是什么样的力量、多少的准备工作，可以令所有人形成这样的意识与习惯？你来试试，哪怕所有的与会人士是你的家人或忠诚的下属，你可以连续让五次会议都一致通过吗？

　　在会前的功夫里，无外乎解决三个问题：对于同盟者，需要寻求他们的建议，特别要注意他们对观点的细微差别，因为同盟者为了支持你，肯定会多发言，但言多必失，难免烧了自家后院；对于反对者，最佳的状况当然是去说服，不能说服的，至少也知道对方的出发点与逻辑，安排会议的时候自然可以有意绕开；而旁观者的沟通同样值得重视，你可以发现潜在的盟友或敌人，或者，你得清晰地告诉他，议题无论如何都是与他的立场与利益无关。

　　控制发言的范围与深度

　　即便如此，开会当场难免还有意料之外的情况发生，比如同盟者好心做坏事的“短路”言论，或者半路杀出的程咬金。这就要我们懂得开会的另外一条重要原则：控制发言的范围与深度。开会的发言与争论只要按照顺序进行，才有积极的意义，这正是会议常常要设主持人的缘故。于是，主持人也拥有了某种凌驾于其他与会者之上的权力。如果是你组织的会议，你往往就是主持人，在你已经对所有人进行了充分的事前沟通之后，你得通过合理的会议顺序与节奏来实现对自己有利的会议结果。

　　你应该在会议伊始，清晰明确地表明会议的主题、重点，甚至要点明与这些主题最相关的与会者，这样，旁观者愈加被边缘化，同盟者获得了优势的发言位置，而反对者呢，即便想阻挠会议，但按照一般的心理学规律，在你框定了一个范围后，他们的阵线也随之有所后退。

　　并非扼杀创新性内容

　　即便抛开以上论述的市侩一面，让我们从积极的方面来看，与会者如何发言，除了对于既定议题的通过非常重要，对于创新性内容的出现，亦是决定性因素之一。

　　在一个需要创新内容迸发的会议上，最忌两种情况：其一是陷入你看我我看你的沉默，其二则是漫无边际的夸夸其谈。如何调动与会者畅所欲言，又如何在某些时候控制进程让有些人的话生生憋回去？

　　如何用你关切与兴奋的眼神激发一个心里有相反想法但原本打算保持沉默的人？如何适时打断某些满嘴跑火车的“人来疯”？你是主持人，无论如何都要强调你的位置与角色。

　　当然，既然有会前功夫，那自然就有会后功夫，其中最有效的就是制作和分发会议记录。因为会议记录是相对中性的，与会者都不会太敏感，经过半天一天，会议之中的很多内容都被消耗掉了。这样，如果你能拿出一点时间做会议记录，那么就可以把你的观点与意图加以突出，而接收者在进一步阅读的过程中，便会潜移默化地接受你的意见。

　　作者：何博闻(文化地产投资公司城市创意港总裁、合伙人)

　　“约”会的政治逻辑

　　在公司内部协调几个不同部门的会议，如何“约”？其他部门老板总没时间，或是几个老板的时间永远碰不齐，怎么办？事实上，高级管理人员的时间虽然紧张，但往往也不是没有“水分”可挤，关键是不能忽略一个重要的逻辑：公司组织的“结构”和当前“局势”，绝不能谁的电话记得熟、谁的电话不占线先打给谁。

　　会议的重头是市场策略、预算、推广？目前公司最重要的工作是什么？那么这就是手中“黄马褂”。譬如，“约会”人事总监、财务总监和销售经理，一般来说，财务总监在公司的“位置”往往比较重要，应以他的时间去约人事总监的时间，而作为下面的销售经理，从级别上来说，属于“被通知”范围，无须考虑过多。但如果是两位重量级相同的老板出现，譬如财务总监和销售总监，那么就“不要马上确定”。先通过销售总监的秘书了解其可能的时间段，并请秘书先预留时间段；随后联系财务总监方面，因为手上已经有了销售总监的时间段，可以马上确认时间安排。于是乎，这次“约会”就搞定了。

　　假设财务总监以“忙”为借口推延，则应该立即请“黄马褂”出场——— 重要的市场活动应当已获得CEO等管理人员的批准或支持，需通过一定方式把会议主要内容转达给他，在上层压力下，相信他会配合。

　　可见，需协调的资源不仅是自己部门的，更需要整合其他人员的资源，甚至包括秘书、司机、前台、出纳等看似与核心业务无关的岗位，当然最基础的还是要了解整个公司当前的“政治倾向”，从而正确决策。

　　作者：张旭(某汽车经销商集团人事主管，北大国际M BA )