如何收回全部投资并持续强势话语权，如何在经济周期低谷完成始无前例的事业部改革，如何让董事会成员在争吵中和谐，如何转变同质化竞争实现“二次腾飞”，民生银行董事长董文标将最朴实的投资理念与最出人意料的管理方式相结合，让民生银行在15年内走完了其他银行20多年的道路。

　　很多人曾因民生银行的超常规发展而质疑其审慎经营，董文标也一度备受压力，但“只要有好的机遇、制度和团队，民生银行的发展不是盲目的。”

　　很多人也曾因民生银行诸多体制、业务创新而质疑其持续发展能力，而董文标亦常常坚定地扮演着“釜底抽薪”的改革中坚力量。

　　“什么是一家银行的发展战略？我理解就是银行为求持久竞争优势而进行的前瞻性谋略与规划。市场经济，优胜劣汰。你不谋定而后动，很容易被淘汰。”董文标对笔者表示。

　　在他看来，“开动脑筋办银行”前，必须先“规规矩矩办银行，扎扎实实办银行。”这是董文标办银行紧守的三条基本理念。

　　民营银行的体制力量

　　笔者：民生银行1996年1月12日成立，是个标志性事件。在国有银行大一统体制下，民生银行的成立实现了突破。目前为止，你如何评价中国银行业中民营力量的变化？

　　董文标：中国银行业开放相对其他行业要晚一些，1996年民生银行成立前，中国的银行是国有和集体性质，民营资本是没有的。十多年来，民营金融在中国银行业里，无论数量、规模还是对企业的支持等很多方面，与国有相比仍相对薄弱。

　　笔者：2004年前国有银行未完成改造时，股份行发展非常快，但国有银行完成股改后，这几年似乎是其力量有所加强，而股份行在走下坡路，优势正在减弱。你如何看待股份行与国有银行上述的发展阶段，以及民生银行未来要走的道路和方向？

　　董文标：2004年这个提法没有错，但前提是，正是由于股份行试验，才推动了国有银行股改。在这方面，股份行是国有银行的探路者。

　　至于说，国有银行股改后，我们这些中小商业银行的竞争力就没有了，这个观点我不敢苟同。虽然国有银行进行了股改，但其本身仍存在诸多缺陷。而且，市场经济发展需要不同的金融机构来为市场提供不同的产品，所以，随着改革深化，每家银行的商业定位也会变得不一样。当然，传统银行概念上来说，也就是存贷款方面，国有银行仍具有一定优势，但随着市场化程度的提高，各家银行都会根据自身定位在各自领域显示出不同优势。信用卡业务就是个很简单的例子，由于银行定位不同，国有银行信用卡业务未必做得过股份行。

　　所以，此消彼长的观点我不能赞同。国有银行巨大的规模确实存在优势，但有时也是包袱。比如人均管理资产这一指标，国有银行可能才是我们的几分之一，这就是效率。市场承认效率而不讲究规模。

　　笔者：你觉得民生银行15年成功的经验是什么？

　　董文标：曾经一谈到民企，不少人会与不规范经营联系在一起，15年来，民生银行成功的第一条经验是我们以自己的实践诠释出这样一个事实，民营企业也完全可以打造成为合规经营、治理结构完善、规范发展的金字招牌，创造出持续快速健康发展的奇迹。成立之初，民生银行是一家资本金只有13.8亿元的小银行，现有500多家机构，两万多人，资产规模超过1.7万亿元，核心资本超过1000亿元。

　　第二条经验是打造出多元化的团队。民生银行团队中，既有来自国内银行的，也有外资银行的、海外以及其他行业的，民生银行天生多元化的面孔，没有传统银行的路子可以借鉴，注定要走自己培养团队的路子。

　　第三是高速发展、高位运行并控制好风险。民生银行15年复合增长率近40%，2000年到2005年复合增长率达70%。国际银行界有一种比较通行的认识，银行审慎经营好像就是要保持较慢的速度。民生高速发展打破了这种模式。当然，如果没有中国经济高速发展作后盾，民生这样发展的质量与速度根本谈不上。

　　第四条是秉承可持续发展原则，不断进行制度创新，不断否定自我。当然这种否定之否定是建立在未雨绸缪的忧患意识之上的，比如2007年的事业部改革等。

　　“二次腾飞”的多项准备

　　笔者：民生银行定下“二次腾飞”，也就是中长期发展战略目标，即用三到五年时间建成最具特色的银行和效益最好的银行。暂且不论具体实施情况，民生银行为什么要“二次腾飞”？

　　董文标：2000-2005年，民生银行复合增长率达70%。我们认为当时大力发展传统业务模式的决策是正确的，我们的发展速度也是任何一家银行无法比拟的。

　　后来我们进一步发现，银行同质化发展没有太大前途。因此2005年开始，民生银行提出要“调整、提升”。我们有意识地放慢了规模膨胀速度，银行内部不再有规模考核的绩效指标。当时有人说民生银行后继乏力，但我们正在转变发展方式。

　　其实在发展速度问题上，我曾经承担了很大压力。我有两个观点：第一，不发展才是最大的问题，发展就是硬道理；第二，发展必须依托几个前提。首要前提是，银行要抓住好的发展机遇；其次要形成一套比较好的、足以加速银行发展的制度；第三，要有一支好的团队、一种好的观念足以理解上述制度。基于这三点，我完全可以说，民生银行的发展不是盲目的，无论理论或实践都没有问题。

　　笔者：在你看来，保证“二次腾飞”的基础和前提是什么？

　　董文标：民生银行近几年以25%的存贷款增长率，实现了35%以上的利润增长速度。，我们同时做了几件事情，为二次腾飞打下很好基础。

　　一是2008年开始的核心系统建设。2001年，民生银行用一年时间实现了真正意义上的数据大集中，支持了此后7年发展。但我们认为这一系统的核心价值和核心理念都需要改进。新的核心系统是一次完全推倒重来的IT建设，目前正在逐步上线试运行中。如果说，以往所有的银行系统都围绕着“簿记和核算”，但新系统只有两个字“服务”，我们把所有的篱笆墙拆掉，以服务来决定由谁来做什么事情。这在国际上都将是超前的。

　　二是公司业务集中经营改革和事业部改革。之前所有人都认为这些改革不可能实现，但结果都比我预想得好。

　　银行最忌讳风险业务高度集中，当时民生银行5000多亿元贷款集中在7000个客户身上。这条路走了6年，聚集了不少潜在风险。所以我们下决心实行集中经营改革，让支行从公司业务中解放出来。

　　而事业部改革2005年下半年开始启动，初衷是公司业务必须进行专业化经营，才能提高对客户服务的水平，有效控制风险、打造核心竞争力，而专业化经营就必须对传统的公司业务组织架构进行改革。

　　经过4年，事业部改革已经很成熟了，比如2010年贸易金融部经营利润达22个亿。地产、能源、煤炭三个高风险行业在目前经济形势下大起大落，但业务的风险可控度却大大增加。

　　三是创新了三大支柱。

　　独立的信贷评审体系，在中国银行业是个创举。1999年底，民生银行不良贷款率达到8.72%，2002年建立独立评审体制，当年就降到2.04%，而当时股份行不良率是7.92%。立竿见影的成效使分行统一了认识，兄弟行也纷纷前来学习和效仿。

　　独立的内审体系。我们将全国内审专业人士集中起来，分为华北、华南、华东、西南四个大区，当时一下进了200人，使总行队伍扩充到600人。有人担心把总行的人均收入稀释了，但我们还是坚持这样的选择。

　　独立的清收体系。我们集中了一批法律、银行方面资深专家，呆滞贷款达到一定标准就划拨出去，再按科学的办法清收化解。

　　这三大支柱，说起来容易做起来难。实践证明，我们将风险三级经营三级管理变为一级经营一级管理的路子走对了。

　　公司治理的精细完美

　　笔者：2007年民生银行出台《五年发展纲要》，决定实现战略转型的八个方面，第一个就是公司治理。近年来，民生银行公司治理也受到社会及有关监管部门的高度评价。请你谈谈民生银行公司治理的路径和特点。

　　董文标：公司治理实际上是一套好的制度安排，如果有一套好的制度安排，就能实现公司健康发展的目标。我的体会是，公司治理有三要素：第一要制订一个共同认可的行动纲领；二要有完善的制度和操作程序的安排；三要有高素质的高管团队。

　　行动纲领方面，2006年7月我担任董事长后，花了差不多一年时间制定了民生银行的行动纲领和全行发展战略指导文件，就是《五年发展纲要》。为让《纲要》落在实处，编制完成后，董事会组织开展了一系列宣传推广活动。这些活动促进了基层员工对《纲要》的理解，得到各级员工认同，成为全行上下的行动指南，统一了思想认识。

　　制度和操作程序安排方面，我担任董事长后，民生银行董事会就董事如何履职尽责制定了一系列规则，包括《董事会议事规则》，把董事会会议分为决策性会议和非决策性会议，以提高开会效率；制定了《董事履职尽责自律条例》，强化董事尽职自律的责任；董事会各专门委员会都有一套自己的《工作细则》，让专门委员会不再流于形式；规定独立董事每月必须来民生银行上一两天班，办公、处理公务。这些规则和安排让董事会真正能够承担起作为全行经营发展和战略决策的核心作用。

　　所以说，公司的健康发展必须要有制度安排。作业程序一定要越细越好，因为越细越精确，像生产线上螺丝转5圈就是5圈，不能只转4圈。没有程序、不讲程序，就会乱成一锅粥。

　　拥有一个高素质的高管团队是非常关键的，因为不管什么制度安排最后都要落实到人，公司治理的核心在于要以人为本。为建立高素质团队，我们加强了培训和可持续培训，我们在完善公司治理方面制定了很多制度，但不能束之高阁没人执行，一定要加强学习，加强提升，以此掌握这些履行自己岗位职责的程序、制度、要求。另外，高素质的高管团队还必须互相理解、互相支持、互相帮助。在民生银行，不管是董事会、监事会还是经营层，大家都这样在做，这就是高素质。

　　笔者：2009年3月董事会换届，你以全票被推选连任董事长。时间过去两年，你对这届董事会工作有何评价？

　　董文标：我认为，上届董事会工作核心在于六个字：公正、透明、效率。公正，因为民生银行是中国第一家以民营公司筹建的股份行，股权非常分散，公正成为必需。二是透明，一切事情要公开谈。以前大家质疑民生银行关联交易，质疑董事会决策，所以我们更加强调透明。三是效率，民营银行一定要在管理上有效率，否则得不到发展。吵来吵去，只能是什么事情也做不成。

　　而这届董事会，2009年下半年开始，根据2006年来战略调整和经营转型的成效，民生银行通过董事会修订了《五年发展纲要》，提出了新的战略定位：做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行。

　　这个战略定位的选择，虽然一开始也不完全为大家认同，但经过近一年摸索和实践，现在至少在民生银行内部已经高度认同了。

　　中国民生银行董事长董文标

　　民生银行基业长青之路

　　在被奉为商业圣经之一的《基业长青》中，作者这样写道：马克·吐温曾这样抱怨：“我往往是在机会离去时，才明白这是机会。”

　　这也是许多公司的命运。正如有人所观察到的，公司不外乎三类：一为身体力行者，二为作壁上观者，三为莫名其妙者。在信息不完全和瞬息万变的现代市场中，第一类公司大体能做到把握机遇、以变求生，而第二、三类公司往往不是度日如年，就是难以摆脱灰飞烟灭的厄运。

　　没有一家公司不盼望基业长青，但如何做到？

　　幸运之神偏爱持之以恒的人，对高瞻远瞩公司而言，最重要的问题是“明天怎样比今天更好？”

　　“市场经济，优胜劣汰。你不谋定而后动，只能跟在市场后面，很容易被淘汰出局。”民生银行经历了15载中国金融市场的波诡云谲，董事长董文标显然理解了基业长青的真谛。

　　什么是一家银行的发展战略？金融市场是最残酷无情却充满奇妙的地方。想在市场中生存绝非易事。

　　但有这么一家银行颠覆了常识。15年从无到有，从弱到强，从新生儿的默默无闻到全球百强银行，这一切的缔造者就是民生银行。

　　准确定位

　　成立之初，民生银行确定了服务民营、中小、高科技企业的战略定位，这与其作为民营银行的出身紧密相关。

　　民生银行的创立与民营经济有着密不可分的渊源。1996年1月12日，国内首家以民营资本为主体发起设立的全国性股份制商业银行——中国民生银行正式成立。

　　一定意义上讲，是民营经济的发展催生了民生银行。

　　“当时，民生银行确实在这些方面做了很多工作，也取得了些成绩。但事后看，当时的战略定位存在问题。”董文标深刻地指出。

　　他表示，上世纪90年代后半期，民营企业还处于发展的初级阶段，抗风险能力较差；中小企业在亚洲金融危机后生存环境更是艰难；真正的高科技在中国也才刚起步。要想成功实施当时的战略定位，需要雄厚的资本实力为后盾，良好的风险管理水平为支撑。而这恰是成立之初的民生银行所不具备的。

　　“这个定位下，这一阶段民生银行不仅发展速度不够快，资产质量也不高。”董文标毫不客气地说。

　　到1999年末，民生银行资产规模不到400亿元，不良贷款率却达8.72%，资本金从最初的13.8亿元减少到8亿元。

　　为了生存，为了发展，民生银行的战略到了不得不进行调整的境地。

　　寻找“优秀”

　　2000年4月，董文标被任命为民生银行行长。他到任后做的第一件事就是：发展战略调整。

　　当时，董文标把关系国计民生的支柱行业，包括电力、电信、路桥、航空等行业的大企业、特别是大型国企作为主要服务对象。

　　他认为，大企业信用好，贷款风险很低。在当时状况下，可以说这是民生银行为了生存和发展所必须进行的战略选择，即走低风险高增长的“超常规发展”之路。

　　这个战略定位下，民生银行几乎所有资源都向规模扩张倾斜。

　　几年间，该行在激励机制、风险管理、产品服务等方面做了很多创新，以适应战略定位，包括：通过实施“三卡工程”，调动员工业务拓展积极性；通过建立垂直独立的授信评审体系、稽核体系和不良资产清收体系，初步建立现代商业银行风险管理架构，极大提升了服务大公司客户的能力和水平。

　　正是这样的战略选择，2001-2006年，民生银行总资产年均增长率77%，净利润年均增长率160%。

　　不仅如此，率先打破中国银行业高不良贷款率“魔咒”的居然是成立仅6年的民生银行。2002年末，该行不良贷款率降至2.04%，此后一直保持在低于1.5%的水平。

　　但取得成绩后，董文标也清醒地认识到，虽然“求大、求规模”的战略定位为民生银行带来了首次腾飞，但是其弊端和问题也显而易见：传统银行的粗放经营。

　　“2005年我们意识到，民生银行超常规发展的战略目的已经达到。要想实现百年老店的长远目标，必须走更加专业化的发展之路。”董文标说。

　　他认为，中国入世过渡期结束，中外资银行全面竞争即将开始，同时，利率市场化步伐加快，银行靠利差生存的时代将结束，而民生银行集中、单一的业务结构和发展模式，所体现的结果是风险高、成本大、效率低，这显然落后于正在变化中的国内金融市场，必须进行战略转型。

　　“这次战略转型和第一次完全不同。它是基于我们的判断主动做出的选择。”董文标说。

　　追求卓越

　　2006年起，民生银行进入战略调整和经营转型阶段。

　　此阶段的战略是：进一步提升为大企业客户服务的专业化水平和综合服务能力；寻找零售业务新蓝海。而前者的主要举措是进行管理模式和组织架构改革。

　　2006年初，民生银行启动了公司业务集中经营改革，把支行公司业务集中到分行，各分行根据当地行业特点成立不同行业金融部，支行则集中力量做零售业务，这在中国银行业是首创，由于它涉及每位员工切身利益，在当时引起的震动可想而知。

　　集中经营改革的基础上，2008年，民生银行全面启动公司业务事业部改革，把地产、能源、交通和冶金等高风险行业的公司业务，从总行—分行—支行“三级经营、三级管理”的体制变为事业部“一级经营、一级管理”体制。

　　这在中国银行业是“吃螃蟹”之举，引起了同业的高度关注和诸多质疑。

　　现在，民生银行的实验可以松口气了，事业部改革已获重大成功： 2009年民生银行净息差居全国性银行之首，事业部的贷款定价能力是关键因素。2010年上半年，存贷款增速同比大幅下降的同时，该行各事业部中间业务发展迅速，成为该行非利息收入的最主要贡献者。

　　“下一步民生银行将深化公司业务事业部改革，变当前的准事业部为真正的事业部。”董文标说。

　　事实上，民生银行公司业务事业部改革的另一个“副产品”是：全国400多家支行网点成为专门从事零售业务的平台。

　　“以往零售业务发展不快，主要因为支行没有动力去做，有几个大客户就够了。现在支行不能做公司业务了，只能全心做好零售，这就为零售业务的大发展创造了条件。”董文标说。

　　2009年2月，民生银行开始推出贷款产品“商贷通”，为贷款额500万元以下、平均贷款额100万元左右的小商户、小业主提供金融服务。

　　基业如何常青

　　“2009年下半年，民生银行修订了五年发展纲要，并再次主动调整战略，要做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行。”

　　经历高速发展的10年之后，董文标开始思考如何“基业长青”。这一抉择显然正逢其时。

　　首先，从我国经济发展趋势看，民营经济必会随市场化改革的深入逐步壮大。目前我国企业总数的99%是民营企业，贡献了近一半利税和75%的就业，其活力有目共睹。

　　可以说，谁与民营经济共舞，谁就占据了未来经济制高点。

　　做民营企业的银行就是要为民企量身定制符合其发展要求的专门化金融解决方案。目前，民生银行民企客户数占比高达95%以上。

　　其次，从银行自身发展规律看，随着银行业改革深入，低风险低收益的大企业战略越来越没有市场。

　　“息差这块蛋糕将来一定会萎缩。而小企业对银行资金的需求越来越大，如果因为小企业风险大，就不去涉足，银行将失去发展机会。”董文标说。

　　2010年来，民生银行仅小微企业贷款已发放近2000亿元，户数近10万户，不良率不到0.1%。

　　按照该行计划，三年以后“商贷通”余额将超过4000亿元。

　　“那将是一幅怎样的图景！”董文标时常感慨，“与民营经济同根同源，做民营经济的银行和小微企业的银行，民生银行无论从情感还是方式方法上都发自肺腑、得心应手。”

　　正是基于这样的战略思考与定位，民生银行确定了自身“二次腾飞”目标，这也是该行的中长期发展战略目标：用三到五年的时间建成最具特色的银行和效益最好的银行。

　　具体而言，最具特色的银行是指：具有鲜明的业务特色、收入特色和客户特色，即传统商业银行业务与新兴投资银行业务并重，利息收入与非利息收入并举，民营企业、小微企业、零售高端客户为主要客户的银行。效益最好的银行是指：资产回报率和资本回报率等关键业绩指标居国内商业银行前列。

　　从成立伊始的准确定位、快速发展，到而今追求百年老店的“基业长青”，民生银行和中国经济一样让人着迷又期待。

　　2000年12月19日全国政协副主席、全国工商联主席、中国民生银行董事长经叔平在上海证券交易所为中国民生银行A股股票上市敲响开盘锣声