中国经济网北京12月2日讯 仁达方略“大型企业集团并购重组管理整合”公益巡讲近日在北京国际会议中心举行，在回答“有没有哪些方面东西如果没做到某些程度并购重组就面临重大失败”的问题时，仁达方略董事长王吉鹏认为企业不需要有很高管理水平时候再进行并购，前提是得利用社会分工，要利用社会分工，前提得承认管理是一门科学，社会软科学也是这样，一个社会也需要软科学，一个企业不全是资本、资产、技术，现在这些要素要通过一种手段粘合在一起，这就是管理。

　　问答如下：

　　提问：三位老师好，我是中国航天集团战略管理部的，关于并购重组有两个问题想问，第一个问题，今天听了三位专题讲座，我有一个感觉，如果一个大型企业集团要做好并购重组，首先对本身的管理各方面水平要求还是挺高的，实际上对于中国特别国有企业自己这方面还在不断的优化或者学习和进步的过程当中，我们也不可能说等我们管理水平很高以后再做并购重组，两者肯定一起进行，有没有哪些方面东西如果没做到某些程度并购重组就面临重大失败？有没有这样的关键点？第二个问题，对于大型企业集团来讲，并购重组不可能只是一次，总是不断的并购一些新企业，首先不可能是统一的重组办法，因为并购对象是不一样的，如果集团要对并购重组做一个统一管理，或者提一些原则的话，您觉得应该从哪些方面考虑？

　　王吉鹏：这个问题太好了，实际上我们做很多事情本身是缺乏比较的，我们认为很成功，宣传的也很成功；或者认为很失败，宣传的也很失败，实际上未必这样，我举两个国外的例子，80年代索尼公司大量收购，全球评论家、研究者一致认为索尼疯了，因为当时日本跟我们现在一样，日元坚挺，手中有外汇储备，到美国大肆收购，实际上是战略转型，收购固定资产和传统产业。20年以后，我们发现当时做电器设备制造的NEC、松下都没有了，索尼依然是全球大公司之一，我们知道索尼看到了20年后的今天，用当时的成败来衡量现在的成败是一个问题.

　　回到你所说的收购的成与败，我举两个例子，去年春节前吉林省国资委请我给监管的一把手做讲座，为什么做讲座呢？通钢事件，派去的总经理被职工打死了，接待我的国资委副主任姓李，他是直接处理这个事件领导，声音沙哑，从吉林市回到长春接待我，见面我也不客气，我说你找我找晚了，毫不客气，我说很多事情事先知道可能随随便便就处理掉了，不会出后果，事先不知道，就要出大事情，假如我要请回民同志吃饭，如果事先知道有一些饮食或者其他方面禁忌，我会把不同人安排在不同桌子上，或者安排在不同房间，甚至安排在不同饭店，这就不会出问题，如果事先不知道，安排到一个桌子上吃饭，就有可能出人命，很多问题就是这样的，所谓专家，看似简单，但是如果先做到了，艺术的处理了，科学性就显现出来了，前提是社会分工很充分，他认为水平很高，实际上不是这样，在跟国外竞争过程中，我们叫企业生态链，国内企业缺乏生态链条建设，以己之力跟链条抗争是很吃亏的。企业不需要有很高管理水平时候再进行并购，前提是得利用社会分工，不能什么都赤膊上阵。

　　当初汇源果汁卖给可口可乐，先是高盛公司跟你谈，然后是财务公司、律师事务所跟你谈，然后副总裁跟你签字，即使占到便宜了，后来为什么否决掉了？后来发生金融危机了，你没有生产链，通过生态链整体运作，动用各种力量，否决了，要利用社会分工，前提得承认管理是一门科学，社会软科学也是这样，一个社会也需要软科学，一个企业不全是资本、资产、技术，现在这些要素要通过一种手段粘合在一起，这就是管理。很多企业经常把经营和管理混为一谈，国内企业总体上重经营、轻管理，因为有的行业不管也很好，按照马太效应，强的很强，弱的很弱。

　　（责任编辑：马燕）