文/张勇

　　无论在他近20年横跨政商两届的职业生涯，还是在他50余年的日常生活中，魏思瀚（Hans Wijers）都能将激情与平静转换得自然无痕，勇气则是转换的轴心。

　　自从2002年加入阿克苏诺贝尔，他领导的这家全球巨头，通过外部并购和内部创新性突破，牢牢占据了全球最大的油漆和涂料生产企业的宝座。

　　一轮又一轮的不懈报价，面对ICI股价高涨后的冷静决策，最终如闪电的出手一击，剥离ICI旗下美国子公司国民淀粉化学公司（National Strarch）出售给德国汉高以专注主业……2007年他主持的并购英国帝国化工公司(ICI)一役，被业内认为是激情与冷静完美结合的商业案例，也是他个人领导力的充分体现。

　　当他坐在我的对面，回忆起那段跌宕起伏的岁月时，丝毫看不出激动。在他看来，一方面做很多兼并收购，另一方面对于做不到行业前列的业务进行剥离，这种“加与减”才是打造行业领袖企业的可行之路。

　　“我们65%产品组合都是排名细分市场第一。另外有15%—20%产品是属于它所在业务排名第二或第三的位置。在有些市场上我们产品没有取得领先地位，但还有可能通过创新和我们自己有机的增长，或者通过并购来取得市场领先地位。”他继而说，如果最终还是没有办法取得市场领先地位的话，或者这个业务赚钱不够多，或者没有看到更好的发展机会，“我们就会退出这块业务。”他双手一摊，语气坚决。

　　“你选择并购目标的标准是什么呢？什么动力推动你完成了这么大一笔并购？”我接着问。

　　看来他对此有点兴趣，他提高语调，“首先是被收购企业整个业务运作原则必须跟我们相匹配，包括道德准则、做生意的方式；第二是被收购企业要么给我们带来一些新技术，要么帮我们进入新的细分市场，包括品牌或者渠道；第三，看人，看这些被收购企业的员工愿不愿意继续留下来，以及这个企业当中有没有足够的领导力。”

　　每说一点，他的身子就向前倾大约3度，“最后也是非常重要的一点，从财务角度来考虑，收购价如何，这个价格对公司带来多少附加值。”他的激情在此刻显现出来，眼中闪现出兴奋的亮色。

　　“在中国有没有可能进行更大额度的收购？比如说上市公司？或者说别的跨国公司在华业务？”我并不想善罢甘休，毕竟，阿克苏诺贝尔刚在中国宁波做出了历史最大一笔投资。

　　“为了让大家不要过度的兴奋，到目前为止，我们还没有看到任何可能会超过对ICI收购规模更大的项目。”这一刻，他立即恢复了冷静。

　　这种言谈与情绪上的收放自如，反映出他成长经历的长长“投影”。

　　这位毕业于荷兰格罗宁根大学（Groningen University）的高材生，在荷兰鹿特丹伊拉斯谟大学（Erasmus University of Rotterdam）担任该大学的经济学助理教授，并在1982年取得经济学博士学位。

　　他的论文题目是《工业政治：工业部门的公共政策设计》，这与他的下一步恰好契合——荷兰政府，1982年起，他步入政界，直至1994年，他担任了荷兰政府经济事务大臣。

　　这期间，他在政界和咨询界之间进行过身份变换，拥有了对商业的历练。他担任多家荷兰咨询公司的高级顾问与合伙人，是两届荷兰政府的智囊团成员。

　　1998年，他离开大臣位置，开始了自己跨国公司的旅程：担任波士顿咨询集团（BCG）高级合伙人兼荷兰分公司董事长。直至2002年，他来到阿克苏诺贝尔。

　　一路走来，他拥有了对于领导力的个人体悟与丰富解读。在2005年，他在英国接受CNN采访时，他总结了最关键的要素——勇气，在正确的时间敢于做出勇敢的决定，这是一位领袖与企业领导人最大的区别——他无疑是这样的人。

　　激情与平静，同样在他的爱好中体现出来。动，他是荷兰进攻足球的粉丝；静，他是古典音乐的聆听者。他同时是全球十大交响乐团荷兰大会堂管弦乐团（the Concertgebouw）董事会成员，也许，下次他会推动这支百年历史的“荷兰之声”在中国再次奏响。