周丽敏

　　5年前，收购优尼科失败并未让中海油海外并购止步不前，反而让其在阵痛中成长；5年后，中海油成功拿下美国切萨皮克公司鹰滩页岩油气项目，实现了中国油企首次对美国陆上能源资源的大规模投资，它亦成为中海油首次涉足页岩气资源的关键一役。作为中海油“掌门人”，傅成玉对此项并购的评价只有两个字——“双赢”。

　　事实上，对于中海油而言，“双赢”之意远比字面深远，作为中央企业，中海油一方面肩负着国家责任，另一方面还要兼顾投资者回报率，这两者如何平衡，进而实现双赢？是企业面临的一大难点。为此《中国经营报》记者专访了中海油总经理、党组书记傅成玉。

　　说国企效率低下有失公正

　　国企最大的优势就是我们的政治文化传统。

　　《中国经营报》：如今，世界页岩气开发大潮汹涌而至，中石油和中石化也纷纷在国内页岩气领域涉足，但中海油在进军页岩气方面，却选择了海外并购的方式，你们为何选择“走出去”开发页岩气？5年前，你们收购优尼科失败，当初的失败为今天的收购带来了哪些经验和教训？

　　傅成玉：我们收购的项目区块位于得克萨斯南部，净面积达60万英亩。 这是中国油企首次对美国陆上能源资源进行大规模投资，也是中海油首次涉足页岩气资源领域。

　　我们投资美国切萨皮克页岩气公司，解决了他们发展所需的资金问题，带动了当地就业，还为当地创造了可观的税收。当然通过这个项目，也帮助中海油在美国这一油气富集地区，特别是石油工业技术发展的前沿地区，实现了较好的发展。

　　2005年我们收购优尼科，成了当时世界能源界的一大新闻。但在石油这个国际化的行业中，公司还需要按行业规律去发展。特别是金融危机以后，贸易保护主义更严重了，一些持有能源的国家对就业问题看得更重了。在这种情况下，“走出去”要有新思路，最重要的是要寻找当地的伙伴，和他们共同发展，创造双赢机会。　　

　　《中国经营报》：作为唯一一家完全以海洋石油为核心业务的石油企业，你们如何控制成本？据了解，在公司实际运营中，海上开采石油比陆地开采成本高出5到10倍，在这样的前提下，如何与其他国际石油巨头竞争？

　　傅成玉：中海油是一家比较特殊的企业，说它特殊，其一是因为在国际搞石油开采的公司很多，但是完全以海洋石油为核心业务的只有中海油一家;第二个特殊，是海洋石油的成本远远大于陆地石油的成本，这是我们一个天然的劣势。

　　如何降低成本？主要来自两个方面：

　　第一个就是要提高技术水平，提高效率。目前，我们已经进入深水勘探领域，深水领域对于设备技术的要求更高，比如同样的一个设备在陆地上能用，但到海里就不能用了，因为它所承受的压力更大，腐蚀程度更高。

　　第二个就是管理创新。我们要结合中国国情，不能完全照搬照抄外国石油公司的模式。外国石油公司类似于房地产业中的开发商，它去拿土地，设计建造都是请别人来做。但在石油行业里，这种模式不能照搬。在石油行业里，所有服务商（提供石油开采业务相关领域的服务商）都是按天计价的，我们叫日费率，所以会形成不同的利益主体。比如石油公司想缩短开采天数，服务公司想延长天数。在中海油，我们尽量用自己的服务公司，为了协调发展，实现集团利益最大化，我们把这些专业公司、技术服务公司（提供的服务和服务商一样）进行重组，以提高协同效率。而这样做的结果是，在海上建一个中等油田，我们的竞争对手需要花4年到5年，我们花3年就可以建成，这样等于降低了每桶油的成本。

　　《中国经营报》：很多人认为,国企与外企、民企相比，效率是低下的。你多次提到公司效率的提高离不开员工的积极性，像中海油这样的超大型国企是如何有效激励员工的呢？

　　傅成玉：现在的国企与过去的国企不能同日而语，说国企效率低下有失公正。国企最大的优势就是我们的政治文化传统，国企职工有自发的责任感、自豪感和荣誉感。如果把国有企业的职工待遇，与外资、民企相比，国企肯定是比不过的，但是如果我们把员工的价值与责任感、使命感结合在一起，他们会有更高的事业预期，或愿意长期奉献。　　

　　效益和责任如何实现平衡

　　中海油税前利润的84%都上缴给国家，这是外资企业、民营企业不可能做到的。那么我们海外投资的钱从哪儿来？答案是，多数从资本市场上来。

　　《中国经营报》：中海油属于国家企业，但却又是国际资本市场上的上市公司，一方面承担着国家责任，另一方面还要保证投资人的收益，你们如何做到两者兼顾？

　　傅成玉：作为国家企业，中海油首先要对国家能源安全发挥保障作用，承担更多的社会责任，同时又要在经济上有好的回报，有好的盈利能力。从这个角度来说，与一般的市场经济条件下的企业相比，有相同，也有不同。而这就需要我们把建立企业的规范化管理放在长期可持续发展的首要位置。石油公司竞争的不仅仅是产量、储量的增长，技术的先进，还要比较谁能给股东和投资人提供更好的回报。

　　《中国经营报》：你认为，资本市场判断一家企业是否具投资价值的标准是什么？中海油如何打造自己的国际竞争力？

　　傅成玉：资本市场上第一看重的是公司成长性或者叫发展速度；第二看重的是储量替代率；第三是每桶油成本；第四是投资回报率，这其中包括净资产投资回报率和总资产投资回报率。最近6年，我们上缴的税费累积起来是2000多亿元，这些都给社会直接带来了财富。

　　去年，中海油税前利润的84%都上缴给国家，这是外资企业、民营企业不可能做到的。今年前8个月，公司实现利润608亿元，上缴各种税费将近500多亿元。而上缴后，公司本身还剩100亿元到200亿元。但公司每年的投资大约是800亿元到1000亿元，投资的钱从哪儿来？答案是，多数从资本市场上来的。

　　中海油2001年上市时，公司的净资产不到130亿元人民币，市值为60亿美元，经过近十年的发展，现在的市值已经接近1000亿美元。1000亿美元左右的市值，使我们有能力从资本市场上融到更多的资金。投资者愿意给你投资，也是因为你能给他提供更好的回报率，比如储量替代率比别人高，成本比别人低等。

　　如何发现隐藏的风险

　　可见的重大风险一般不会出问题，在不可见的地方隐藏的风险才是真正要关注的。

　　《中国经营报》：近年来，全球经济形势越来越复杂，特别是一些金融公司和大的国际性大公司轰然倒下，这些事件给中海油带来了哪些启示？今年BP墨西哥湾漏油事件发生之后，你们有何思考？

　　傅成玉：总体上来看，这些公司失败的原因主要有两个方面：一是由于发展方式和发展模式出现了问题，比如说像金融企业，把辅业的金融衍生品做成了主业，这是发展方式错误导致的。还有一个是技术层面的问题，无论是丰田还是BP都是如此。一些小的技术层面的疏忽，叠加在一起最终可能给公司带来灾难性的后果。

　　实际上，可见的重大风险一般不会出问题，在不可见的地方隐藏的风险才是真正要关注的。BP漏油事故发生之后，我们深刻反思，并举一反三，从管理规范、管理标准、安全操作程序等七个方面提出了应对和改进措施，力求避免类似事故在中国海域发生。

　　比如在安全生产方面，我们花了很多精力打造安全、健康和环保的管理体系，这个体系好像公司基本法，全体员工都得按它来执行。在这个体系里，从投资建造、设备采购到工艺流程都要进行全面评估，虽然，这样会增加很多成本，但这是避免事故发生的关键因素之一。

　　傅成玉

　　1982年加入中海油总公司，1999年4月担任中海油南海东部公司总经理，1995年至1999年，任菲利普斯公司国际石油(亚洲)公司副总裁兼西江油田总经理；1999年9月出任中海油有限公司执行董事、执行副总裁兼首席作业官。2000年10月，担任中海油总公司副总经理。2000年12月，兼任中海油有限公司总裁。2003年10月被任命为中海油总公司总经理。2010年10月19日傅成玉辞去公司首席执行官一职，但继续留任董事长职务。

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