——访《未来企业之路》第一作者、IBM全球企业咨询服务部负责人索尔·伯曼

　　这是一本刚刚卸任国务院国资委主任的李荣融极力推崇的一本书。

　　7月23日，李荣融在央企负责人会议上花了10多分钟逐字逐句念了这本书的摘录，这本书就是今年4月份刚刚出版的中译本《未来企业之路》。

　　来自IBM的作者通过与全球超过1000位CEO、总经理以及公共部门和企业机构的高级主管进行了访谈，为我们描绘出了“未来企业”的蓝图。通过IBM中国公司，《上海国资》以邮件的形式采访了本书第一作者：IBM全球企业咨询服务部合伙人和全球负责人Saul berman(索尔·伯曼)。

　　上海国资：过去20年，IBM已经从一个以产品为导向的企业成功转型为以服务为导向的企业， 成为了跳舞的“大象”。但在中国，对于从事制造业的众多国有企业来说，今天还深陷在转型的困扰中，从IBM的转型中，最值得参考和借鉴的是什么？

　　Saul berman:在过去的10年中，我们经历了.COM网络泡沫的崩溃和随之而来的利润以及收入的下滑。面对这种情况，IBM很早就开始全面洞察和评估自身的市场战略环境，并得出结论：技术、客户需求和全球业务的重大转型必将重塑经济和技术的发展全貌。

　　而且，IBM尤其注意到，世界将发生翻天覆地的变化，企业必须适应这种变化，才能在新环境下脱颖而出。在这一洞察指导下，许多战略转型措施得以启动，如投资数百亿美元进行战略收购、投资印度、中国、巴西等新兴市场，大幅降低销售成本、综合开销及行政管理费用，这都是为了推出更好的产品组合实现更高效的运营模式。

　　IBM能够实现这些成就，主要通过以下四大战略：

　　获取更高的价值：向更有吸引力的客户群体进行转移，也包括提供更高价值的产品和服务。

　　投资促进增长：利用全球资源重新部署，从全球增长中获益，并投资新兴市场。

　　以劳动生产率为导向的运营模式转型：通过全球整合企业来提高运营效益，同时把决策进一步下放到基层组织机构。

　　采用共享价值和绩效管理：利用共同的价值体系和整合的绩效管理体系，推动组织内部的变革。

　　IBM已经把灵活性原则融入运营模式中，通过灵活地转换资源和运用独特的方法投资部署来并善用重要的市场机会。我们不断地投资于业务组合的转型，以实现更高价值的解决方案，同时充分利用我们的研发能力来提供差异化的产品和服务，实现更大利润和增长潜力。

　　上海国资：《未来企业之路》一书多次提到未来企业的重要特性是“全球整合企业”。如今，在中国企业走上全球化的过程中，全球整合是不是就是全球化战略？中国企业走出去需要注意哪些？

　　Saul berman:建立全球整合企业(GIE)已经成为多数组织谋求全球化战略的重要一环。但是全球整合企业显然不等于全球化战略。全球化战略关注于企业利用增长的全球经济环境采取的不同策略。包括集中资源并进入新的区域市场，根据全球客户群的不同要求为更多人提供服务，从而建立更大的客户群。它也包括企业通过获得重要的全球资源，比如获得自然资源来支持企业持续性的业务扩展。

　　全球整合企业指的是企业利用战略、管理和运营优势来实现新的目标，即全球性生产和价值链的整合。组织在建立全球整合企业方面，需要关注于以下几个关键要素：

　　○ 在最佳地点，充分利用全球资源(人才、技术等)和技能实现高效运营，从而在能力、技术和成本方面实现优化。取消共有的重复性任务和管理费用，建立规模经济，加强运营有效性(这需要流程的简化和标准化)；

　　○ 保持相对低的“重心”，使决策更贴近市场，更好地应对当地市场变化，灵活地适应客户需求。组织要实施成功的全球化战略，就必须充分利用来自新市场、新客户和创新资源的收入机会。它们还要优化全球运营模式，利用获得的技术和资源，实现流程的标准化和优化，创建灵活的全球运营。

　　上海国资：在国企独特的资源优势和特殊的市场竞争力中(不是一些产业的全面竞争，而是在社会责任方面多一些责任)，如何实现颠覆性或破坏性的业务创新？

　　Saul berman:在我们《2008年全球CEO调查—未来的企业》中，IBM公司明确指出了企业可以采取何种措施，从而充分发挥颠覆性业务模式的创新优势。这些关键步骤为企业和公共事业机构勾勒出了抓住新机遇的蓝图。

　　要用“大思维”挑战我们的传统——要以一种前所未有的方式充分发挥颠覆性的新技术，新市场及新合作伙伴关系的优势。传统思维方式并不能作为我们不能突破的理由。

　　借鉴其他行业和其他市场的经验——创新思维不仅仅来自于现有的行业，而有可能来自于其他行业或其他市场。关键在于，在研究这些行业时，要以敏锐的智慧来分析评估采用新的创新方式将对自身行业的能力、产品服务方式和收入模式以及潜在伙伴关系产生何种影响。 

　　利用现有的优势在市场中积极检验新的业务模式——新的业务模式不是一夜之间就出现的，而纸上谈兵越来越无法满足需求。成功的业务模式创新者能够利用其现有优势，如市场准入、现有的客户基础、渠道和合作伙伴关系，来设计新的业务模式，并在市场中迅速对其进行测试和“试验”。然后，他们会对其不断进行调整和加强，以应对不断变化的需求。管理企业中新业务模式与现有业务模式之间的冲突，对企业来说至关重要。

　　上海国资：基于您对美国等发达国家市场的了解，您认为国有企业及政府投资类企业应如何建立自身的企业精神及创业能力？同时，在这些企业中又如何才能有效改进领导能力及高层管理者能力？

　　Saul berman:我们对2010年全球CEO调查发现，超过70%的企业CEO和公共机构领导人认为，金融危机后的环境将更加复杂、变化更快和具有更大的不确定性。这种复杂性和不确定性可能来自消费者、市场、技术以及政府政策等方方面面的变化。CEO们认为需要创新的领导力(注：包括中高层以上管理人员的领导力)，才能领导企业驾驭复杂环境，引领企业的未来，具体体现在：

　　洞察新的且不确定的世界——在全球一体化的今天，经营环境瞬息万变，我们很难通过传统的方法对海量的信息进行有效的分析和判断，必须借助一定的分析工具和手段，通过一系列的数据挖掘和对行业、技术和市场的战略性洞察，指导我们制定战略及经营策略及根据不断变化的环境进行修正和决策

　　建立处理复杂性的领先优势——卓越的领导人往往能够从危机中抓住机会，从复杂性中找到核心本质，从不确定性中发现确定的东西，并满怀信心地带来企业或组织通过不断创新，建立新的领先优势，因为企业今天的优势很有可能成为明天的劣势。

　　提升不确定环境中的领导力和执行力——我们分析了在金融危机前后表现卓越的企业，都体现出很强的领导力和强大的执行力，例如，建立更加灵活的运营模式，尽可能地贴近市场和客户和快速科学的决策等等。

　　上海国资：中国国企正在大力推进信息化建设，您认为信息化建设能从哪些方面促进企业战略转型及提升企业核心竞争力？

　　Saul berman:在最近的IBM研究“抓住优势：何时以及如何创新你的业务模式”中，我们详细分析了公认的业务模式创新者，并将他们与其创新较少的竞争者进行了比较。这项研究的结果，再结合广泛的历史数据，使我们为商界领袖勾勒出了能够使用的框架，用以决定何时对业务模式进行创新，同样重要的还有，如何推进频繁且快速地对新业务模式进行不多更新和完善。

　　正如今天的智能手机可以随时下载软件，迅速进行更新和改进一样，业务模式也需要进行不断的测试和改进，以跟上市场环境和消费者要求的变化。

　　成功的业务模式创新者，利用企业内外的大量数据，对业务模式进行创新。他们将结合对市场和行业的洞察力和前瞻力，理解新的机遇，了解新技术、新兴客户群和新产品或服务能力的潜在影响。

　　信息技术的广泛应用，不仅大大改变了企业内部、企业与客户、上下游业务合作伙伴、以及与政府之间的信息沟通效率，也大大降低了相关的监控、信息分析成本，甚至直接改变了价值的创造方式，从而改变了传统的业务模式和竞争能力。

　　驾驭复杂环境  塑造未来国企

　　——专访IBM全球企业咨询服务部战略转型咨询合伙人徐永华

　　2010年8月，IBM全球企业咨询服务部(Global Business Services-GBS)在上海发布其最新的《2010年IBM全球CEO调研—中国洞察》报告。报告指出经济环境的复杂性、不确定性、转型和变革正在成为新时代的特征和焦点。针对中国市场日益增加的特殊复杂性问题，报告建议中国企业家们通过展现创新的领导力、重塑客户关系和构建灵活的运营三大策略来应对环境的复杂性。 

　　8月26日，上海，IBM全球企业咨询服务部战略转型咨询合伙人徐永华先生与《上海国资》面对面，详解未来企业面临的诸多挑战以及解决之道。 

　　三大策略驾驭复杂环境

　　据IBM2010年全球CEO调研，CEO们认为，创造力是企业在未来取得成功的最重要的领导能力。而那些获得成功的CEO们则通过三大策略来为企业输入创造力从而实现驾驭“复杂性”：

　　展现创新的领导力

　　面对日益复杂的环境，CEO们将创造力视作领导者最重要的特质。具有创造力的领袖将推动创新，鼓励他人放弃过时方法并勇于承担风险。他们思想开明，积极地调整管理和沟通方式，特别是加强与员工、合作伙伴和客户的互动。

　　重塑客户关系

　　面对互联互通的环境，CEO们从未像今天这样重视客户亲密度。全球化以及信息的海量增加，都使客户的选择范围成倍扩大。CEO们表示，加强与客户的互动与合作是卓有成效的。“信息爆炸”为发展深入的客户洞察带来了巨大机遇。

　　构建灵活的运营体系

　　CEO们正在不断改善运营模式，以便快速应对机遇和挑战。在自己的控制范围内，他们简化甚至掩盖“复杂性”，并帮助客户进行同样操作。灵活的成本结构和合作能力，使他们能够迅速扩大或缩减企业规模。

　　中国市场的双重“复杂性”难题

　　过去三十年，改革开放带给中国天翻地覆的变化。处于这样的环境中，中国企业已经习惯于变化甚至期待着变化。跟其他国家和地区的CEO相比，中国的CEO对周围环境变化的反复无常表现出了较少的忧虑。事实上，他们对自己在世界舞台的地位越来越自信。但这并不表明中国企业所面临的“复杂性”问题就要小于其他国家。相反的，中国市场的复杂程度要高于全球平均水平，但中国经济的波动性及不确定性要少一些，这主要得益于中国政府对中国有更明确的指导和更强的规划。

　　在访谈中，80%的中国CEO认为大环境将变得越来越复杂。而有55%的中国CEO表示已经做好应对变化的准备，这一数据高于世界其他地方的平均水平。而调查显示人才稀缺、行业转型和可持续发展已被中国CEO们普遍认为是影响中国企业未来5年发展的关键因素。

　　调查显示，中国CEO对未来环境的复杂性预估要高于全球平均水平，但对波动性和不确定性的预估低于全球平均水平。这与中国市场环境独特的影响因素有关。与其他国家不同，中国市场环境的复杂性受到国内市场和国际市场的双重影响。

　　在国内市场方面，市场结构转型促使大众市场更加细分， 实体和虚拟市场相互融合并存，市场边界越来越模糊，日渐呈现多元化变化。同时，国内行业变化加剧，传统行业再现生机，新兴行业则取得了从无到有的快速发展，这也加剧了市场的变化。

　　另一方面，国内公私企业界限变化明显，各级政府通过强化各项政策法规，仍然在经济活动中扮演决定性作用。而区域发展不均衡一直是中国经济发展的一大特点，这使得政府难以统一制定政策，企业也难以统一各地区发展战略。消费者需求多变则是国内市场造成复杂化的另一重要原因。

　　在国际市场方面，全球市场的波动为中国市场带来了不确定性，中国企业对全球经济大环境越来越敏感。中国也不得不面对来自国际市场关于可持续发展的压力，这包括日益严格的环境保护法规和社会责任感的压力。而全球自然资源稀缺则促使所有公司要更加有效地使用资源。新技术的层出不穷不仅改变着行业发展方向也改变了企业业务模式。

　　驾驭中国式“复杂性”

　　面对国际和国内的双重复杂性问题，在创新领导力、重塑客户关系和构建灵活的运营方面，中国CEO可以从以下几个方面入手来对复杂性进行驾驭。

　　在创新的领导力方面，创造力、全球视野和关注可持续性发展成为中国CEO所一致认可的未来5年最重要的三项领导特性和能力。相较于全球，中国企业的CEO积极寻求业务模式创新，他们格外关注企业模式创新和行业模式创新。中国CEO们普遍认可由于经济发展的阶段不同，行业基础不同和公司文化差异，现有的全球化模式不一定适合中国企业。

　　报告指出，惟有通过持续不断的企业模式创新、行业模式创新、收入模式创新，中国企业方能在未来的复杂环境中脱颖而出。而全球化思维能帮助CEO判断和把握企业高速增长的全球化发展机会，这对于全球一体化比较强的行业尤其重要。关注可持续发展则要求建立可持续的客户关系和可持续的运营模式来实现企业的可持续性发展。

　　在重塑客户关系方面，由于企业模式和行业模式的不断创新，中国企业越来越意识到“客户是上帝”的真正涵义，现在，他们亟待重塑客户关系，以便更好地为客户提供其真正需要的产品和服务。中国CEO们认识到更加贴近客户是公司的首要任务，中国的CEO迫切寻求从七个关键领域着手重塑客户关系，包括更好的了解需求、提供新的或差异化服务、扩大协作和信息共享、提供新产品或差异化产品、更加注重性价比、更加注重社会责任、使用新渠道或差异化渠道。

　　中国CEO更注重利用洞察和智能以实现战略目标。面对不断变化的商业环境，中国的企业领导者们应该通过重新确定客户对象、重新确定客户需求的方式以及重新考虑如何满足客户需求、加强与客户关系四个角度重塑与客户的关系，不仅仅是服务客户，更应当将客户变为业务伙伴。

　　在构建灵活运营方面，中国CEO们不得不面临着更大的管理复杂性难题。中国企业当前的各种流程和系统多是在企业快速增长的阶段设计并建立的，这意味着现有流程和系统只能在各自的功能范围内解决暂时性的问题，缺乏统一的标准，且不同跨职能、跨部门之间缺乏整合，不能带给客户一致的感受。因此，为了更快更好地响应客户和市场变化，报告指出中国CEO们需要重新规划运营战略，着重从精简运营、快速正确决策、快速执行三个方面提升企业运营水平，构建灵活的运营，创建真正可持续发展的组织。

　　在精简运营方面，中国CEO们更关注通过精简和优化企业运营模式来提高速度与灵活性，这也是中国企业的一种运营转型战略。在快速正确决策方面，与卓越企业相比，中国企业采用“快速决策”做出的决定要少10% ，因此中国企业需要加强在形势还不明朗的环境中做出科学快速决策的能力；在快速执行方面，与卓越企业CEO相比，中国CEO关注快速执行能力的比例要少19%，而快速变化的复杂环境不允许企业迟缓不决，中国企业应当重视并有意识地提高快速执行能力。

　　最后，徐永华表示：“无法掌握复杂性的企业将在未来丢失在新市场规则上的话语权，同时也意味着失去未来的市场。在经济衰退期间，中国表现出来的适应能力比成熟市场要强的多。但是，如果中国要想实现其全球抱负，则需要新一代富有创造力、远见和国际管理经验的领导者。