杨杨

　　 时间回到2003年，这一年刘弘和贾岳亭决定联合创业。前者当时是国际广播电台的一名记者，后者则经营着一家叫做西伯尔科技的公司。

　　 7年后，由这两个“小人物”创办的名叫“乐视”的视频网络公司，却让业界都大跌眼镜。其不仅以“视频网络第一上市公司”的身份登陆创业板市场，而且还以超过发行定价60%、将近47块的价格上市交易。

　　 资本市场何以追捧这家似乎是“一夜之间”冒出来的公司？这种追捧的背后是否有非市场化的因素？一时间质疑不断。

　　 就在乐视上市前10天，流量排名远在乐视之前的酷6网借壳华友世纪实现纳斯达克上市。但这家“主流”视频网络，纳斯达克对其的估价不到乐视的1/10。

　　 上市后面临“加试”

　　 上市，早在乐视网的筹划之中。

　　 2008年乐视网决定冲刺创业板，理由是“用户基础在国内”。此前，他们的目标其实是海外市场，用于上市的“特殊目的公司”都设立完成了。据其招股说明书，乐视网董事长贾岳亭在海外有10个以上的公司。

　　 “所以后来他们找的都是国内的投资人。”据知情人士透露。此前乐视网“接触过市面上所有类型的投资人”，这个长长的名单里赫然有鼎晖、红杉等大佬，2008年初期它们还“鲜有人民币基金”。上述知情人士透露，盛大当时有意收购乐视网，“他们说不会做战略投资人”，但是乐视不干。

　　 2008年8月，深圳创新投联合汇金立方、同创伟业共同投资乐视网，这三家以5280万元获得了乐视网16%的股权。深创投是其中最大投资人，出资2730.7万元，而汇金立方据说“有运营商资源”。

　　 融资的顺利进行，据说也得益于乐视网“当时已经赢利”。这一轮融资从乐视网的角度被认为是“上市前的PE融资”，旨在优化股权结构，为上市加分。

　　 乐视的先“赢利”，使得其在上市后还要“加试”。视频网站普遍还在赢利与否的边缘挣扎，凭什么名不见经传、Alexa排名如此靠后的乐视为何在2008年就已经赚钱了？这也是外界质疑的核心。

　　 根据Alexa目前的排名数据，乐视网全球排名1525名，中国排名175位。“主流”视频网站的排名都比乐视网高。

　　 影视剧垂直平台

　　 乐视方面却认为Alexa排名不足以论英雄。

　　 “如果说酷6等是视频网站里的门户网站的话，那我们就是专注于影视的垂直类视频网站。”乐视网副董事长刘弘界定说。

　　 7年前，乐视网的“催生”动因其实是3G的诱惑。当年还是国际电视台记者的刘弘，主要跑口信息产业部和各家运营商；而贾岳亭在2001年就从山西的机关部委下海，其创办的西伯尔科技做的是“电信基站的配套服务”。据目前的公开报道，西伯尔科技当年是山西该领域最大的民营企业。西伯尔科技总部移师北京、意图覆盖全国市场期间，刘弘结识了贾岳亭，他们的一个共同认识是：即将到来的3G时代，能够催生一系列基于CDN和P2P技术的内容分发商。

　　 于是西伯尔科技无线星空事业部2003年出世，其主要业务就是手机流媒体。贾岳亭和刘弘希望，中国主妇们拿手机看完一部完整电影之时，也是他们崛起之时。当年为了印证自己的想法，他们俩去日、韩考察了一圈。韩国的主妇们“拿手机看完整电影、电视剧”的情况让他们很兴奋：这些服务都是付费的。

　　 现实却开了个玩笑，3G在很长一个时间内都停留在概念层面，国家有关3G的牌照也始终悬而不发。这种情况下只能“曲折达到目的”。2004年无线星空事业部从西伯尔科技中分离出来，单立成为乐视移动传媒科技（北京）有限公司，这就是乐视网的前身。其业务也由此转向“基于PC”的内容分发。

　　 然而与单纯的CDN企业不同，乐视网认为必须有内容，“纯粹的基础服务商很难独立做大”。对内容的重视从“争取牌照”上即可见一斑，2005年乐视网就获得了网络内容传播牌照，同一批中只有新浪和网易，甚至没有搜狐；而最近其又获得了手机的内容传播牌照。

　　 收费模式的争议

　　 “视频企业不论是收广告费还是向个人用户收费的模式，本身无优劣之分。”艾瑞咨询COO阮京文认为，酷6等以流量吸引广告的模式是“主流”，也不能排除乐视的收费模式就不是通往罗马的另外一条大道。

　　 乐视网自己宣称，其从一开始就坚持“收费”策略。截至目前，其30万的付费用户每个月30块钱的包月费构成了高清视频点播服务的主要收入来源。到2009年年底，全国使用网络用户的规模是2.4亿人。

　　 在版权方面，2004年其就开始构建正版影视版权库。当年买这些版权的成本“不值一提”：各个影视公司的重心还在“打击音像制品的盗版”，根本无暇顾及网络。一开始采取了分成、保底分成的合作模式，“买断是后来才慢慢增加的”。乐视网目前拥有4万集电视剧和近3000部电影的版权，“像《舞出我人生2》等大片可以做到与院线同步上映，《白银帝国》我们则取得了网上独播权，别家要播必须跟我们买”。

　　 2010年开始，正版成为视频网站与内容供应商合作的前提”。所以在分享为主流的时代，奇艺网上线一个月就打出了“第一家正版高清长视频网站的标签”，其在短时间内与中影集团、华谊兄弟、浙江卫视、湖南卫视、北京卫视等签署了版权方同盟，采购清单包括一千部电影、数万集电视剧、上万小时的动画片以及几千小时的纪录片。

　　 易观国际新媒体分析师仍然坚持“收费不可能成为主流，只是会成为一种补充模式”。理由是现有环境下，收费有可能使视频网站倒下，“我认为不会有任何一家网站会笨到这种程度”。

　　 “我们一开始也是探讨过免费模式的。”乐视网副董事长刘弘说，但付费模式“以流量换取广告”的模式不具备可预测性，也不够稳定。与市面上的视频网站不同，“乐视网2008年以前，用于发展的都是自有资金”，没有VC/PE的支持，他们不敢烧钱。而付费模式无疑更难做，但“好歹能活下去”。

　　 据其分析，已有收费视频网站失败的原因，一类是“运营商介入太深”，而另一类通过手机、WAP收取费用的模式“很长一段时间被认为是非法的”。所以乐视采取了通过独立第三方收费的模式。

　　 广告模式是否可行？

　　 跌出中国视频网站排名“前十”的乐视，何来的广告收入？乐视网2009年的广告收入为3700万元，这有悖常理：互联网和视频网站行业的常规是：没有流量就不会有广告主愿意投放广告。

　　 代理商的解释是：网站的合法身份、视频版权、内容质量是视频广告投放中，广告主首要考虑的“三要素”，流量和受众匹配性则是必要考量。流量只是吸引广告的因素之一。

　　 横向的数据或许也可以说明这点：Hulu仅占美国视频总流量的1%，其所获得的广告收入则占到美国视频广告总量的33%。其广告量不仅是Youtube的2倍，而且广告价格也高于后者。

　　 “视频网站抢的是电视的预算。”易传媒COO郑靖伟说，广告主看重视频网站的并不单纯是流量。

　　 类电视的“贴片广告”是视屏广告的主流，代理互联网广告的奥美世纪执行副总裁王宏鹏认为，目前视频贴片广告增长较快。根据艾瑞咨询的统计，2010年第一季我国在线视频行业中来自企业付费的广告收入为3.28亿元。

　　 分析其中原因，艾瑞咨询COO阮京文认为：贴片广告在长视屏网站中更能换取受众的有效注意力。因为“一部90分钟的电音搭配30秒优质流畅的高清广告还值得期待；若1分钟短视频也捆绑30秒画质模糊不清的广告，就可能使人意兴阑珊”。

　　 『创始人VS管理层VS战略投资者』

　　 1.搜房网：创始人莫天全欲携PE机构借IPO “赎回”控股权

　　 搜房网是中国第二大房地产信息网站，主要股东为澳洲电讯。

　　 搜房网于1999年由莫天全等人创立。

　　 1999年，搜房网获得IDG100万美元投资，后者持有搜房网逾20%股份。

　　 2006年8月，澳洲电讯曾以2.54亿美元的价格购入搜房网51%的股份，当时估值5亿美元。在该次融资中，IDG出售搜房网10%股权，得到4500万美元现金。

　　 截至目前，澳洲电讯持有搜房网51%股份，莫天全持有搜房网30%股份，此外，股东还包括首轮投资人IDG。

　　 股权变化后，作为控股股东的战略投资者与创始人为首的管理团队在公司发展理念等方面存在不同意见，双方一直在谈判沟通，寻找解决方案。创始人莫天全为首的管理团队希望引入财务投资人，或通过IPO引入公众股东，置换战略投资者澳洲电讯的控股股权，从而获得对公司发展的实际主导话语权。

　　 近期报道显示，澳洲电讯希望搜房网能在2010年10月份之前在纽约证券交易所上市。搜房网控股股东澳洲电讯花了数月，找到两家PE机构General Atlantic和Apax Partners商谈认购股份事宜。

　　 两家PE机构和搜房网的两位股东同意认购澳洲电讯拥有的51%股份，为随后搜房网的IPO提供包销服务。澳洲电讯表示，如果搜房网的IPO认购不足，上述投资人及现有的两位股东同意购买IPO中的差额股份。

　　 搜房的这场控股权战争，被认为是一场“按规则出牌”的游戏，这场看不见硝烟的战争，至少到目前为止，被视为“和平解放”的结局。

　　 2. 智联招聘“内讧”背后：投资方主导公司控制权

　　 2010年7月23日下午，国内招聘网站三巨头之一的智联招聘公司员工接连收到两封令人目瞪口呆的公司邮件。

　　 第一封内部邮件以CEO办公室的名义，宣布罢免CTO余用彤、副总裁罗义华等高管职务，并宣布CFO郭建民因个人原因辞去公司职务。第二封来自董事会授权的邮件则宣布解除CEO赵鹏等4人的职务，并澄清第一封邮件提及的余用彤等4人留用的消息。

　　 接下来的结果是，CEO赵鹏被解职。直至7月27日，澳大利亚Seek公司在澳洲证交网挂出公告，称智联招聘正处于更换CEO的过程中，并正在制定过渡阶段的管理层安排。董事会已经解除原CEO赵鹏的职务，确认了丹飞立出任公司的执行董事、代行CEO职责的任命。这场突如其来的“内讧”，方才暂时告一段落。

　　 智联招聘成立于1997年，其前身是几个英国的猎头顾问1994年成立的猎头公司智联公司，创始人是一个叫Mark Baldwin的英国人。在成立的13年过程中，智联先后拿到了5轮融资。2002年开始，创始人退出。

　　 据了解，1999年起至2008年，智联招聘10余年的时间内先后共有过5轮融资，迄今先后有5位CEO执掌智联招聘，即王三强、张颖、刘浩、赵鹏和丹飞立（出任执行董事，代行CEO职责）。智联招聘的每一轮融资，新的投资方都计划按照自己对市场的理解安插管理层。

　　 自从2006年智联首次接受了澳大利亚最大网络招聘公司Seek2000万美元的投资后，管理层的持股比例不断下滑，话语权随之被一点点减弱。到2008年，澳大利亚的麦格理集团有限公司与Seek联手投资约1.1亿美元。

　　 据此前公布的数据， 战略投资者Seek方面通过陆续收购其他股东手中的股权，目前占公司股份比例58.6%，以此推算，公司管理团队所持公司股权已经不到15%，这意味着公司管理层已基本丧失对公司的控制权，投资方已占据主导地位。而在2009年8月下旬，刘浩突然从CEO任上离职似乎也说明了这一点。

　　 此后，以COO职位接任CEO的赵鹏，仅持有智联招聘的期权，没有股份，也不是董事会成员。

　　 在这场博弈中，控股股东通过董事会，行使了对管理团队的任免权。

　　 3. 中华英才网：创始人退出 投资人全资控股

　　 中华英才网于1997年成立。1999年，今日资本总裁徐新以个人名义注资。2005年美国在线招聘巨头Monster以1.25亿美元的估价拿走了中华英才网40%的股权，第二年又买下5%的股权。

　　 在Monster与中华英才网签订的3年助其完成上市的对赌承诺无法兑现后，Monster正式收购中华英才网剩余55%股份，成为其全资公司，徐新则以数百倍的收益实现退出。

　　 整个过程中，投资人对于中华英才网的发展一直有着巨大的影响力。中华英才网的创始人张杰贤于2004年离开了他一手创立的中华英才网，没有能够“从一而终”，此后，投资人引入职业经理人团队，打理公司。

　　 但即使在投资人全部控盘的过程中，与职业经理团队在公司发展思路上的矛盾还是体现。在2006年决定是否全部卖给Monster之前，职业经理团队曾希望可以继续按照既定思路做下去，将公司做到上市，但在投资人绝对控制董事会的情况下，原管理团队最终退出，中华英才网变成真正的外商独资公司。

　　 『创始人VS管理团队VS财务投资者』

　　 2004年，炎黄传媒创立；2006年9月，炎黄健康传媒获得软银赛富500万美元的第一轮风险投资；2007年10月，炎黄传媒获得第二轮3500万美元投资，投资机构包括兰馨亚洲（Orchid Asia)/崇德基金（CRCI）、银瑞达创业投资（Investor AB）、汇丰直接投资（HSBC）；2008年1月，分众传媒宣布将向炎黄健康传媒投资500万美元现金，同时还将旗下覆盖中国国内31座城市所有医院和药品连锁店的医疗保健联播网的所有权转让给炎黄传媒，分众传媒获得炎黄传媒20%的股份。

　　 在成功获得第二轮融资后，炎黄传媒开始全国扩张和抢跑，收购了很多地方性的户外媒体公司，甚至不惜以超过竞争对手几倍的价格抢夺资源。至2007年底，炎黄传媒在全国36个城市共有液晶32800块屏。2008年金融危机爆发，投资者开始要求被投资公司节流过冬，但炎黄传媒的4000万美元融资款已经在快速扩张的圈地中消耗一空。

　　 2008年3月，公司CFO李晓东辞职，继任者张伟未满一月也离职，副总裁李艺也离职，5月左右，副总裁沈叶、人力资源总监夏海涛等离职；6月，公司COO曹黎明、影视总监李欣离职。除了管理层之外，公司销售骨干也先后离职或被辞退。这些都直接导致了公司更为严重的赢利危机。分众传媒在发现炎黄传媒的赢利能力有问题、并且管理团队不稳定之后，停止了与炎黄传媒的投资合作。

　　 由于炎黄传媒创始人赵松青与投资人之间有对赌协议，业绩不佳导致对赌失败后，她要降低在公司中的股份，但她拒不执行协议。2008年10月，炎黄传媒投资方与赵松青开始了一出相互弹劾的闹剧。

　　 这个时候，正是金融危机对国内经济影响最大的时候，而炎黄传媒内忧外患，导致收入也急剧下滑，人员从高峰期的上千人缩减成几十个人。

　　 『创始人VS管理团队VS董事会』

　　 曾经被誉为中国留学生归国创业的成功案例之一的前UT斯达康中国总裁吴鹰，在2007年7月正式离任。在此之前，吴鹰担任这家美国上市公司的副董事长兼中国区CEO。与董事会出现公司发展理念的分歧，被其本人认为是更主要的原因。

　　 起初，吴鹰强调的“以中国区为重”的战略，与董事会发生分歧，此后，在董事会的特别委员会中，吴鹰曾提倡将UT斯达康拆分为中国和美国两个公司，中国公司主要负责终端和IPTV，并提出由中国区的主要管理层通过MBO的方式，收购UT斯达康中国区的业务，来进行独立运营。但在董事会内部，这一方案没有获得大多数董事会成员的支持。

　　 也有看法认为，吴鹰主管中国业务，主要精力在中国，与董事会的多数大股东沟通不足，虽然其所主管的中国区小灵通业务曾为上市公司的主要利润来源。

　　 但无论如何，这个案例被认为是在“按规则行事”的游戏，创始人、管理层、董事会按公司章程和董事会议程各自行使其权力。