文/陈晓平

　　百年的日立集团，立身之本何为？“开拓者精神”是从取缔役、执行役会长（编者注，职责相当于董事长）川村隆到基层员工的一致回答。

　　71岁的川村隆，在日立集团陷入困境后接手，在观察者眼中，他如同一位老兵——麦克阿瑟式的老兵。

　　在《财富》最新的全球500强排名中，日立以89685亿日元（合964亿美元）的销售规模位列第47位，截至3月底，在全球的雇员约36万员工，这等体量的综合电机制造集团，本以为总部所在是日立自己的物业，工作人员告知，总部机构只是租用了若干层楼。后来得知，日立曾在东京市区拥有自己的总部大楼，在2003年日立以400亿日元的价格售出，当时，日立表示将择机赎回，看来之后未能如愿。采访在大楼26层一个装修简洁的会客室进行。

　　杉杉集团董事长郑永刚曾经评论说，日本大公司特别讲究团队协作，高层决策也是如此，运行依赖于制度而非个人，最高领导人的威权不及欧美企业的CEO，且多半低调，所以常常不为人所知。记者不清楚日立川村隆在公司战略决策中是否能一言九鼎，不过，这位制造业巨头领导人的报道非常少，不为公众所知，应是实情。

　　然而，关注度少，除了日本传统企业自身的运行机制以及行事风格之外，也许还隐含着更深的背景，即日立这类综合电气制造商，似乎已不再是镁光灯聚焦下的中心。很多人其实并不清楚日立从事的事业，在中国，日立仍然主要是个家电品牌的形象，据日立社会·产业基础设施公司社长铃木学说，在欧洲大致也是如此，尽管家电的销售占比只占集团总销售9%。

　　下午两点半，川村隆准时出现在中国记者团面前，他看起来精神不错，不过，左鬓附近的斑记清晰可见71载人生岁月的痕迹。今年4月初，川村隆卸任社长、专职会长，他解释其中一个重要原因是“遇到海外谈判的日期与国内的行政会晤撞车时就无法分身”，高龄状态应对高强度的工作节奏，川村隆的辛苦可想而知。

　　与日企的严谨一脉相承，记者事先被要求根据事先提供的采访提纲发问，按照惯例，川村隆的公关助理会帮他起草答案，到时他只要照本宣科，履行下采访的形式就可以。不过，川村的表现超出了记者们的预计，他的回答很坦率，比如日立液晶面板在大规模生产方面缺乏价格竞争力这样的说法，相信是不会列在答案中。

　　在翻译的间隙，可能出于无聊，川村隆右手一直在把弄资料上的别针，还不停地摆正一下桌面的怀表和名片夹，有一阵，他还拿起近前的几支形式各异的录音笔，端详了一番，显得很随意。中途，他脱下西服外套，顺势搁在座椅的靠背上，显然，他的助手马上意识到了这样在摄影的时候，不利于传达会长庄重的形象，赶忙把外套拿在了一侧。

　　然而，川村隆肩上的担子，其实很不轻松。他2009年4月接任会长的时候，日立的经营形势异常严峻，2008财年（起止日为2008年4月1日—2009年3月31日）亏损高达7873亿日元（约合80.3亿美元），创下日本制造业历史上的最大亏损，且已连续三年赤字，市值大跌，当时《福布斯》杂志不无讽刺地评论道，“连带家具及配件，任何投资者只要花90亿美元多一点就能捡走这家公司。”川村会长、社长一肩挑，这种有违日企两职分任传统的做法，为的是加速决策流程，快速应对。

　　当时，外界对于川村隆的继任并不看好，他和前任的日立社长谷川一夫一样，都是工程师出身，职业生涯都在日立度过，甚至还毕业于盛产精英的东京大学的同一个工程学院，差别在于，较之谷川，川村还年长了7岁，进入日立早了9年，并在2007年6月已从公司董事会退休。临危之际，这样的人选，被解读为日立并不打算采用果断激进的变革措施，去根治其无所不为、动作迟缓的病症。然而，川村在公司内部被认为是强势人物，重新启用恰恰代表了日立变革的决心。

　　川村隆一上任，就迅速采取了“止血”措施，缩减投资计划，处理了大量不良资产，逐步退出无利可图的业务，剥离了亏损严重的汽车系统和家电业务，分别成立日立全资控股的两家独立公司，使之独立结算，并且通过裁员等方式，在2009财年削减了3300亿日元的固定费用和3100亿日元的采购费用，以往，裁员一般是日本公司竭力避免的措施。

　　同时，在日立内部，则致力于解决权力过度集中，市场反应慢。川村引进公司制，所属的事业部门实行虚拟的公司化运营，下放权力，扩大其营业自主权，包括一定额度内的投资权，对于表现优异的事业部门，扩大自主经营的权限范围；在国际化方面，则实行本土主导，加强海外总部“指挥塔”功能，在各地区实施细分化占率，应对本土化的需求，长期目标是海外市场占到日立销售额的六成，目前，该比例为41%。

　　针对日立几乎无所不为的全能型业务结构，则有保有压，集中资源，将战略重心聚焦于社会基础设施和IT技术融合的“社会创新事业”，具体包括智能电网、节能性数据总新等大型项目。为支持社会创新事业，在2010-2012年，日立计划在设备投资和战略并购等方面投入1兆日元（1万亿日元），占同期整体投资的70%，研发投入6000亿日元，占整体研发的5成。同时扩展环境相关的产品和业务，以核电、高效火力发电、混合动力铁路系统、混合动力汽车等领域的系统为支出重点，加强高性能引擎及变频器、产业用及汽车高可靠性锂电池等关键设备的研发力度。

　　2009财年，日立实际亏损1069亿日元（约11.7亿美元），好于市场此前2100亿日元的预期，并预计2010财年将实现五年之后的首度盈利，目前市值已回升到170亿美元左右。今年4月1日，川村隆卸任社长一职，从日常经营中脱身，分工上侧重于长期的战略性项目。社长改由中西宏明担任，日立回归到会长·社长共治的体制。“对于日立而言，金融危机已经过去。”采访中川村隆如是说。

　　不过，川村隆和日立仍然有很多路要走。比如，川村隆曾表示将到2010年3月，将附属关联公司的数量从900余家减少到700家，以压缩业务规模，集中资源，现在仍然有900家附属公司，推进步骤似乎并不如想象的快；在盈利方面，根据2010年-2012的中期计划，日立的营业利润率将2009财年从2.3%提升到2012财年超过5%，股本回报率从14.4%提升到20%，即便到时能够顺利实现，这些数据相比GE等竞争对手仍然有差距。

　　2010年7月，川村隆与同事一道，低调地度过了日立创业百年的庆典。在他的行程单上，刚刚见过中国媒体的他8月会再到上海，与中国国家电网的高层商谈合作事宜。

　　川村隆虽然继续奔走在全球经营一线，但已逐渐将权责交给日立新一代经营者。这好似暗合了麦克阿瑟的名言：“老兵永远不会死，他们只是悄然隐去。”