联想集团董事局主席柳传志

　　

　　一个企业进行海外扩张主要目的一般是要做大做强，但是我认为“做长”才是第一位的，把长跑当成短跑来跑往往会很短命。联想集团在2004财年并购了IBM在全球的个人计算机业务。并购以前，联想的营业额是29亿美元，电脑业务的净利润为1.4亿美元。并购之后，联想2007财年的营业额达到169亿美元，净利润达到4.84亿美元。这组数据说明，海外扩张确实是企业做大做强的重要途径，但是，企业的海外扩张，不仅需要一些外部条件，更要有扎实的基本功，要首先把马步扎稳。

　　扎稳马步可以分为两个层次，一个是企业怎样做好本身的运作，特别是制造业对自己的行业专业要有深刻的认识；另一个是基础管理层面，企业要具备好的机制体系和好的“建班子、定战略、带队伍”的管理要素。

　　真正让我们对行业有深刻认识的时候是在2004年。当时，戴尔从美国市场向欧洲市场扩张，所向披靡。而我们的电脑还是卖给老百姓和中小企业，主要做法是微软和英特尔等开发出了新技术和新硬件，我们就赶紧去研发出一款新电脑，然后用这个电脑产品去推动和开拓市场。

　　我们经过反思后认为，用这种方法肯定竞争不过戴尔，所以要建立一套从前端推动的体系。而问题是，这就产生了两个供应链体系，成本非常高。我们就研究两个供应链的哪些地方可以合起来，哪些可以分开。当然，研究归研究，真要做到整合，就需要有很强的执行力，各个部门要配合得非常好。好在，虽然那一年我们很艰苦，但还是在市场上打赢了。

　　这对我们并购IBM在全球的个人计算机业务非常重要。不说别的，我们花了12.5亿美元买下IBM的PC业务，其中6.5亿美元是用联想股票买的。如果我们在市场上竞争不过戴尔，联想股票价格就要往下走。

　　2007年，我们的财务数字很好看，4.8亿美元利润。可是到了2008年和2009年，我们连续出现了大的亏损，2008财年亏损达2.6亿美元，所有的投资人都觉得这下联想掉到悬崖下去了。我认为亏损的原因主要有两个，第一个导火索是受国际金融危机的影响。我们并购IBM在全球的个人计算机业务之后，IBM笔记本主要卖的是国外大的商业客户，这些商业客户在应对国际金融危机中首先做的就是削减成本，这也导致我们营业额锐减，利润率就变成了负的，但这是表面原因。

　　实际上，根本原因还是管理问题。电脑行业到今天已经发展了若干代，这意味着企业股份已经分散，创始人的股份已经很少了，因此这些公司都是以独立董事为主，独立董事的主要责任是起到监督好内部人也就是管理层，一般来讲独立董事对企业发展愿景考虑比较少；如果企业管理层做董事的话就是职业经理人，有的是从本公司里成长起来的，对企业充满了感情。在这种情况下，公司的愿景就会更明确一些，大多数则会相对模糊。企业负责人没有愿景，对中长期战略就会放松，而比较会注意短期行为。在这种情况下，我作为一个股东董事，对于联想的管理肯定看在眼里急在心里。

　　再谈谈研发投入问题。联想在前端是有战略的，我们知道电脑领域有两个深刻变化，一是台式机向笔记本发展，笔记本发展的速度远远快于台式机；二是消费类的客户的增长远远大于商用客户，越来越多的人买电脑和笔记本，如果笔记本小到手掌机一样的话，那就有更多消费类电子商机，所以联想国际业务一定要往这方面转。可是我们投入研发的资金太少，转不动。那时候十八个月才出一款新产品，你说我能不着急吗？这些事必然造成利润下滑，就是没有国际金融危机也非出事不可。

　　另外，还有文化问题。我们不敢说是东西方文化的差异，我相信好公司的文化大概都是一样的。联想文化里，主要一点是核心价值观，求知进取，以人为本。另外，一个企业必须具备最基本的求实，说一句算一句。

　　2009年2月9日，我决定出任董事长，杨元庆当CEO。我出任的时候就有媒体问我，联想在悬崖边上，万一掉下去你的名节会怎样怎样的。实际上，我认为联想不是在悬崖边上，而是处于转折点，是不是真的转折点呢？2009年11月5日，联想集团公布了最新的业绩，净利润5000多万美元，这个业绩的取得绝不是偶然的，而是联想的“管理三要素”起了重要作用。

　　（责任编辑：朱津津）

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