■CUBN记者 孙先锋 北京报道

　　记得当年华为正处于行业高速发展之阶段时，任正非却出人意料地提出华为的冬天将要到来，当时一片哗然，一些业内人士甚至华为内部的员工都似乎觉得有点危言耸听。然而恰恰是由于任正非的冬天论，让华为在随之而来的行业低谷中免受了损失，也正是任正非这种提前准备过冬的忧患意识，使华为轻松地超越竞争对手，并确立其行业NO.1的地位。

　　“月盈则虚，盛极必衰。”往往在一片大好形势下，人们容易因好的形势而勿视其背后所隐含的风险。

　　自满与虚假忧患感

　　自满不在于人们怎么说，你只要看看他们的所作所为就会明白。他们大都满足于现状；他们对绝佳的新机遇和可怕的新危险关注不够；他们秉承以往的规范，不管是在短短几个小时里还是长年累月，无论是产品为上或是制度为上，还是对什么都不太关心。

　　作为旁观者，你也许能正确地看到，组织内部的自满很危险，过去的成功导致了懒散或自负，可是自满的当局者——哪怕是非常聪明的人——就看不到这一点。他们可能承认面前有艰难的挑战，但那些挑战是其他部门的事。他们认为自己知道该做什么，而且正在这样做。

　　在一个凡事慢条斯理而你在其中拥有重要职位的地方，这种态度肯定就成了问题，但比起几十个其他问题来说，它算不上什么大问题。在一个快速发展和变化的世界里，无精打采或坚定不移地满足于现状，这种态度会带来灾难——不折不扣的灾难。

　　由于人们错把忙乱当作真正的紧迫感，他们有时居然会试图制造这种感觉。恼怒的老板会大喊“执行”，他的雇员便忙碌起来：全力以赴地开会、成立攻关小组、发电子邮件——这一切制造出了一阵热火朝天的景象。但仅此而已，它无非是一阵破坏严重、毫无建树的旋风——或者说得更严重些，飓风——罢了。

　　真正能解决自满问题的方法是名副其实的紧迫感。它所涉及的想法、情绪和行动向来与没完没了、劳民伤财的活动无关。它不是从一个会场跑到另一个会场的那种焦急。它靠的不是突如其来、昙花一现的激情。

　　真正的紧迫感只关注关键问题，而不是不分轻重缓急、罗列得满满当当的日程表。真正的紧迫感来自深切的获胜决心，而非患得患失的焦虑。有了真正的紧迫感，你可以每天完成某件重要的事情，从不给自己留下在到期前最后一个星期里马不停蹄、拼了命也要完成的任务。

　　认清忧患感

　　推动企业组织在变化不定的世界上取得成功的忧患行为背后，不仅仅有一整套思想；不仅仅是面临一个很大的机遇或危险（例如在IT方面），因此从逻辑上讲，必须加以应对。

　　在真正的紧迫感背后是各种情感的组合：一种现在就干、去争取胜利的不由自主的决心。当这种决心开始影响行为——即采取灵活、迅速的行动，全力以赴解决重大问题，不断提出必要的新建议或者就别人的建议进行合作，排除困难去实现更加宏伟的目标，努力做到每天都有所进展，随时取消意义不大的活动以便把时间都用在刀刃上时，情感比思想更有影响力。

　　几个世纪以来，人们都知道这样一句话：“伟大的领导者赢得的是别人的心和头脑。”这句话不是说“伟大的领导者赢得的是别人的头脑。”更有意思的是，它说的不是伟大的领导者赢得的是别人的头脑和心，而是把心放在前面。

　　比起头脑里的思想，心里的情感更有可能导致一成不变的自满行为、由虚假紧迫感引起的劳而无功的一阵风行为或者极其有用的具有真正紧迫感的行动。这并不是说思想不重要。

　　如果认为自己知道该做什么，而且已经开始在做了，这些思想会助长一成不变的自满行动。如果认为面临着很大的麻烦，这个想法很容易导致徒劳的狂热行动。如果认为面前有令人振奋的机遇和重大的风险，这种想法可能产生更加真实的紧迫感。但是，不管是固步自封、愤怒焦虑，还是决心现在就动手去争取胜利，这些情绪对行动的影响甚至更大。

　　永远保持紧迫感

　　如果没有短期成功，你就无法实行大胆的新战略、大幅提高创新意识、顺利引进先进的信息技术、用最新的管理方法改造工厂从而实现大发展。成功尽管来得快，只要它们有目共睹、明确无误，就能证明一项远景计划的可行性。

　　快速成功可以把怀疑者转变为支持者，同时削弱冷嘲热讽者和NoNo族的势力。庆祝胜利也能使努力工作的人感到出了口气、得到了理解。

　　如果人们在一段合理的时间内看不到成功的影子，正在做出牺牲的人会丧失信心，怀疑者会提出更多的问题，NoNo族的影响必然会增强。

　　然而，伴随成功而来的一个严重问题是：如何保持争取更大胜利或长期维持优良业绩所需的紧迫感。大多数人——也许是绝对多数人——开始自满起来，更糟的是，甚至看不到自己的自满情绪。如果是无意识地这样做，这些人会把自己的胜利看成固步自封的正当理由。他们希望不再讨论新机遇或危险、坚持变革以及为实现更高目标继续努力等话题，而且确实也是这样做的。

　　如果紧迫感大大下降，大家没了干劲，再次克服自满情绪可能比第一次要难得多。这有点像坐在因发动机停转被迫停在下着瓢泼大雨的路边的长途汽车上，要想劝乘客下车冒雨帮助司机解决问题，这谈何容易。

　　一家能够一直维持高度紧迫感的企业有可能成为一架高性能的机器：效益好上加好，企业不断发展；给投资人的经济回报超出任何人的预料；发明创造层出不穷，不断推出客户想象不到的新产品和新的服务项目；自豪感与兴奋感以及雇员的经济收入节节上升。但是，长期维持紧迫感不仅要求有人来建立它、建立好，而且应该不断再建。

　　CEO明星化的风险征兆

　　李开复激起的涟漪没有缩小的迹象。从中国到全球，像李开复一样的明星CEO层出不穷。他们在各种公众场合出现，出传记、写博客，声名远播。CEO明星化趋势从来就存在。

　　如今这一趋势正进一步强化，企业家们，甚至专业领域的人士，进入大众视野，传达着商业力量与大众文化前所未有的融合。其中隐含的“消费主义”是一种内在力量，明星CEO甚至是它的符号与象征。人们也许不会购买比亚迪的电池或汽车，但无力抗拒王传福代表的“最新的财富人生”的象征意义。

　　在管理专家王育琨看来，做企业的方式“不可穷尽”，当企业初步的价值与目标已经确立，企业家们需要一定闲暇，走出企业内部，可以看到更多外部资源。不过，他也表示，企业家的明星秀，更多还是跟中国商业思维有着密切联系。比如，投入多大广告，占领多大渠道，就能做多大企业，获得多大影响力。

　　他认为，中国企业应该审视日本经济高速增长时的企业家行为。在1955年至1985年，日本涌现大批世界级企业家如松下幸之助、井深大、盛田昭夫等，而中国经济高速增长的30年，却鲜有举世瞩目的企业家。“部分答案可能在浮躁的企业家明星化之中”。中国企业家还需要更加坚韧、专注，就像备受关注的任正非一样，耐得住寂寞。

　　CEO明星化，事实上这是一个企业度过第一阶段之后的瓶颈征兆。明星产业界的外部资源，包括创造新商机、发现新领域、打造新的企业文化，获取舆论支持，铺垫基础。

　　明星CEO们早已度过职业青稚期，在各自领域的技术、管理或其他经验上，早已成熟，明星化趋势反映了他们眼前这一阶段的自信。比如万科的王石，很少有人像他那样，长时间离开公司攀登大山。

　　但是，许多明星CEO的自信，更像自负，他们对“在场”化的追逐，往往为企业下一阶段的运营埋藏下风险。因为他们已经很少关注公司内部细节问题，很少谈论技术、产品与服务，务虚过多。事实上，一个企业经营者变身为明星CEO，往往意味着，这家企业已经处于之前策略成功的高点，面临战略性调整。这是企业的机会，也是风险的临界点。

　　（孙先锋）

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