陈晓平

　　“不，我不会比索尼做得更好，绝对的。”

　　迈克尔·雷纳（Michael Raynor）是德勤公司的咨询顾问，在其所著的《战略的悖论》中，他详细解析了索尼Betamax和MiniDisc两个失败的案例，然而，当问及“假设由你主持，有没有可能做得更好？”雷纳的回答直截了当。

　　在雷纳看来，推广Betamax和MiniDisc，索尼奉行的战略拥有成功的基本元素，“清晰的战略愿景，坚定不移的承诺——包括生产什么产品、赋予其怎样的特质，销售给什么样的顾客，生产最优质的产品还是最便宜的产品——以及庞大的资源支持”，唯一不幸的可能就是少了份运气。

　　比如MiniDisc播放器自1993年诞生，索尼对于该项技术以及相关唱片公司投资巨大，希望借此由“随身听”时代进入到光碟时代，然而，其后替代性技术的发展却是索尼始料未及，互联网和文件共享软件的出现及共同运用，硬盘驱动器技术的进步，还有基于闪存的MP3播放器开发，令MP3播放器和苹果IPOD“数码便携播放器”异军突起，迅速挤占了MiniDisc的市场份额。

　　过去的教导说，多数战略应该建立在对于未来特定的信念上，选定了战略，企业就要全神贯注地执行，“然而，市场是如此难以预测，要是最初的预测错了，即使做对了，依然注定会失败”。雷纳说道。换句话说，如果方向没有选对，承诺越是坚定，资源越是丰富，越有可能一路走到黑，遭遇彻底的失败。现时的坚定承诺与未来的不确定性相互冲突，就形成雷纳书名所指的“战略的悖论”。

　　应该如何看待一些因坚定承诺成就经典案例，比如IBM的小托马斯·沃森孤注一掷，进军计算机领域，或者亨利·福特执著地将流水线引入汽车工业？“我研究过IBM，当时IBM同时还关注了其他的领域；老福特时代，其实很多人在做相同的事情，但是多数倒闭了，只看到福特存活了下来。”雷纳回应道，对过去不少类似的成功案例，他认为存在“幸存者的偏见”——研究者只看到幸存的纯战略公司的高收益，却没看到类似战略的公司成批倒下。而在雷纳看来，幸存者的成功，有时仅仅是运气。比如，20世纪70年代，丰田的异军突起需要归功于石油危机，行业领袖通用汽车如果要预测竞争的改变，不应该着眼于潜在竞争对手，而是要研究中东地缘政治！

　　那么，就公司高层而言，应当如何解决“战略的悖论”？雷纳的解答是，对承诺和战略不确定性进行分工管理，“高层管理者应关注战略不确定性的管理，底层管理者负责短期规划，着眼于履行已作出的承诺”。

　　高层管理者不应该过多关注短期结果，该信念老生常谈，但在雷纳眼中，很多CEO还是不明就里。“许多既有的风险管理实践着眼于重要的短期不确定性，如供应链，公司声誉等等，却忽视了错误战略作出承诺带来的风险以及应对措施”，雷纳认为，“任何被迫经常干预当期财务状况的CEO都不太可能有足够的精力去关注战略”。

　　更为独特的是，雷纳认为CEO的角色定位不是做出战略选择或者承诺，而应侧重于建立“战略期权”，意思是依据如何解决重点不确定性来培养寻求有效替代战略的能力。“在未来十年或二十年内公司会发展到什么状态，不可能精确预测答案，因此，投资活动应该反映这种不可预测性，尝试性并随即应变的探索新兴市场、技术和商业模式应成为公司管理者博弈的目标。”雷纳说道。

　　公司的中层等级，即经营部门的领导层将负责在最高层确立的战略选项中加以挑选，从这一步起，构成竞争性战略的选择开始形成，只有当某些关键的假定被证明为错误的时候，管理者才去考虑所选择的战略存在的风险。通过对冲关键因素，不确定性的风险得以控制。于是，更低层级的职能管理者就不必过多担忧战略不确定性，尽力兑现承诺就可以了。

　　“战略的目的不是决定其如何取得成功，而是确保无论未来如何发展，公司的某些要素始终处于可能获得成功的位置上。” 雷纳告诫道。在书中，他用“战略期权”的概念重新解构了微软的多项并购举措。

　　20世纪90年代中期，互联网兴起以及技术、传媒与电信的聚合可能会削弱微软的市场根基，电视和移动电话也逐步成为互动内容新的增长机会。为应对未来不确定性，1994年-2005年期间，微软在电信、传媒和技术领域四处下注，进行了200多项收购和投资活动。比如，投资约40亿美元开发并推出Xbox游戏控制台；针对移动电话，PDA以及其他智能设备设计，设计开发了视窗CE操作系统；对MSNBC及其附属网站MSNBC.com高达2.2亿美元的投资，将MSN改造成一个有搜索、新闻、电子邮件等其他服务组成的在线业务包；投资50亿美元于有线电视提供商AT&T/MediaOne，并探索电视机顶盒作为另一种新服务平台的可能。

　　微软凭借百亿美元的净收入以及数百亿的现金流，投资这些业务，“只相当于买一份实惠的战略性保险”，更何况，只在核心业务所有的增长机会得到开发之后，才会向这些项目提供资金。雷纳认为，微软种种并购行为的逻辑并非连贯和一致，并质疑“想成为‘平台’的意愿非常清晰，但是使用哪些设备、通过什么方法，微软自己都不能确定。”然而，比尔·盖茨的聪明之处在于他不做承诺，而是创造了一个实物期权的投资组合，无论有关的不确定性如何解决，都能为取得成功做好准备。

　　也许，雷纳关于“战略的悖论”与“战略期权”可以用更加生活化的语言进行概括——人算不如天算，做好两手准备。对此，德勤管理咨询大中华区主管合伙人施能自亦有同感，“我们帮客户做战略，过去是用6个月，而现在（仅仅）3个月，情况可能就变化了。企业家做战略不能一味凭主观意志，追求理想状态，一厢情愿，其实很需要两手准备的，固然不可见风使舵，转太快，但是也不能太坚持。”

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