余跃

　　东风主要业务分布在十堰、襄樊、武汉、广州四大基地，形成了“立足湖北，辐射全国，面向世界”的事业布局，主营业务涵盖全系列商用车、乘用车、发动机及汽车零部件和汽车水平事业。

　　东风“鱼鳞”阵

　　把兵团分成五到六段，一层压一层的阵形，主将的位置是位于中后方。

　　几辆大巴行进在弯延的武当山脉间，前方就是那座位于湖北西北群山中的工业城市——十堰。大巴上坐着东风总经理徐平，作为中国汽车“三大”之一的管理者，东风走过的40年风风雨雨让他颇为感叹，“这里还是如此亲切！”

　　如今，在中国汽车产业并购重组进行的如火如荼的时候，东风摆出武当道家“清静无为”之主张，关于重组并购“要有所不为才能有所为”。尽管在2010年东风将总计投入98亿元扩充产能，但在国内声势浩大的重组并购大潮中，东风依旧按剑不动。

　　遭遇质疑

　　武当剑侠师出有名忍者有谋暗香浮动

　　2009年10月中旬，有消息称，东风与雷诺的合资谈判已经陷入中断。这是一个外界认为存在合资模式问题和选址分歧的项目，在拖了近4年之久后，因双方思路的调整，项目再度被冻结。

　　实际上，在“东哈恋”告吹之后，东风不仅默许了合资伙伴PSA（标致-雪铁龙）与哈飞再度接洽，对其他的重组项目也毫无问津之意。东风的大门关得更紧了吗？

　　“区别于其他企业先做大规模，东风追求更为务实的发展模式。”日前，东风副总经理李绍烛在接受《中国经营报》记者采访时表示。

　　但显然，这不是答案的全部。因为就在不久前，据土耳其当地媒体称，预计2010年初东风集团股份（00489 .HK）将在土耳其投资2.5亿美元建设一个年产能为52000辆生产厂。而早在2009年6月，东风更是以东风杭汽的名义出资收购裕隆和浙江中誉的合资公司纳智捷（杭州）汽车有限公司20%股权。

　　“只是郑州日产可能与他们的合作伙伴在谈一些具体的代理商计划，他们（郑州日产土耳其代理商）自身有建厂需求，所以有了东风在土耳其建厂的传闻。”东风汽车（600006.SH）总经理朱福寿对此予以否认。但同时，朱福寿强调，我们现在正积极研究选几个大的重点（海外）市场为打“阵地战”作准备。

　　据东风副总周文杰介绍，东风跟裕隆合作到现在已经10年了，而在合作进行到五六年的时候，双方就开始酝酿进一步的合作。“最近我们向发改委正式提交的项目建议书中，就提到在东风杭州的基础上增资扩股，实施一个乘商并举的发展计划，这其中涉及到老厂搬迁，还有一系列的问题需要处理，目前还不到对这个项目具体内容披露的时候。”周文杰表示。

　　战略选择

　　圈钱圈地非我所愿既定战略目标导向

　　“所有企业并购都是一种交易，交易都是为企业既定的战略服务，它一定要在战略上构成互补性，不能是政治导向或是其他导向。”周文杰似乎若有所指。

　　实际上，早在2009年3月出台的《汽车产业调整和振兴规划》（下称《规划》）就已经明确鼓励国内汽车集团公司之间进行并购重组，重塑国内汽车行业格局，“未来三年，要形成2～3家产销规模超过200万辆的大型汽车企业集团，4～5家产销规模超过100万辆的汽车企业集团，产销规模占市场份额90%以上的汽车企业集团数量由目前的14家减少到10家以内。”

　　在此背景下，以广汽、奇瑞、北汽为主力的“四小”集团闻风而动——除广汽收购长丰、合资菲亚特已成既定事实外，吉利收购沃尔沃、北汽竞购欧宝、奇瑞联合江淮等沸沸扬扬的并购、重组绯闻，已经让市场清晰的感受到了“大汽车”政策的力量。

　　“东风不会像当下个别企业，以并购为名找地方政府圈钱圈地，东风依旧坚持战略导向。”周文杰说，但其旋即又表示，“对于能够形成战略互补关系的，能够在我们的中长期战略中弥补短板效应的企业重组并购，我们是感兴趣的。”

　　金字招牌

　　40年功过得失既有成就也有损失

　　不过，与其说是东风在发展战略上有意表现出“忍者”风范，不如说长久以来，东风把这“剑”铸得过重，以至于难以舞的得心应手。“除了建设初期的苦难外，1994～2000年东风也过了一段苦日子。”李绍烛语气沉重。

　　1980年，被列入“停缓建”企业名单后，已有3万多职工、两万多台设备的东风才仅仅到达收支平衡、略有盈余的地步。此后，国务院给予东风的支持，是批准其为实行利润递增包干的试点企业，这一政策几乎贯穿整个80年代。正如一位分析人士所言，每一次东风遭遇困境，政府的支持总会使其扭转颓势，“这也是其他企业所不具备的优势”。

　　“1992年小平同志南巡，给全国经济拉上了一个高峰，而由于当时东风的产品结构较为单一，市场疲软，加之整个计划经济向市场经济转轨的大环境，东风出现了亏损5亿元的局面。”李绍烛坦陈，随后的5月，江泽民总书记带给东风的两万辆军车订单，在一定程度上缓解了东风的压力。

　　即便经过40年的发展，东风到如今仍不能说是一个背扛利剑的“旷世高手”。正如周文杰此前反思东风的成败得失，到目前为止，东风还只能算是“一个小伙子”，任何一次对海外业务的并购都有可能“被压扁”。

　　“时至今日，我们反思，如果没有10年前东风与日产的大合资，东风如今会是一个怎样的态势？”在襄樊共享国际大酒店宴会厅的饭桌上，一位东风股份的高层人士像是在询问，又像是在感叹。

　　显然，吃老本无法给予东风一个持续发展的保障；“上面有人”的逻辑，在市场经济的今天也不能保证东风一路畅通。

　　内向发展

　　外向扩张屡屡受挫内向更新掩其锋芒

　　“我们对地方未来发展的理想状态有一个理解——东风业务分成若干个经营单元，我们在规划上不是做拼图式的规划，而是希望在各细分市场上有纵深式的布局。”周文杰表示。显然，在2008年收购哈飞失败之后，东风似乎想沉下心来搞好现有的内部板块。

　　根据东风的发展目标，到2010年，东风要实现产销超过180万辆，达到15%的市场占有率。2008年，东风产销实现132万辆，实现销售收入1900亿元。

　　“产能扩大可以通过新建工厂或者购买现有工厂来实现，对合适的现存资源，通过收购、重组、改造，把存量利用起来是一个不错的选择，因为毕竟比新铺一个摊子所花费的成本要少很多。”周文杰表示。

　　据了解，2010年，东风的大部分投入资金，依旧将用于现有产能建设，计划到2010年底将产能提升至160万辆。而事实上，从东风眼下的行动来看，似乎也在诠释着这种“内部拓展”的思路：年产12万辆的东风自主品牌乘用车项目已投产；东风本田完成20万辆扩产；东风日产启动24万辆新工厂建设；东风渝安规划10万辆产能的武汉基地开工建设。

　　“我们不会去做一个简单的逐利者，或是分利者，我们要与合作伙伴一起做双方共同的价值创造者，也就是一个实利者。”周文杰表示，只有这样，现有合作体系的发展才算比较健康。

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