徐丹

　　 2006年，除了帮索尼、苹果等代工，华硕的自有品牌笔记本电脑出货量达到二百万台，同时也挤进全球前十大品牌，在台湾市场，从2001年开始超越宏碁成为笔记本电脑的龙头。

　　 但对于苹果、索尼等来说，OEM“雇佣兵”开始抢占越来越多的山头，其中一部分还是自己的领地，当然会心生不快。

　　 有早期媒体报道，索尼2006年上半年就把笔记本的生产订单逐渐转移到广达、富士康、纬创等笔记本代工厂商，华硕为此每年流失近100万台代工订单；而苹果与华硕的代工协议到2007年10月合同到期后，也可能把代工订单转移到广达。

　　 这对于OEM制造收入占一半以上的华硕来说，自然是不愿面对的状况。但另一方面，品牌业务的高利润率和影响力，也是其不能够放弃的。

　　 为了应对危机，2006年，施崇棠引进丰田精益管理和六个标准偏差的时候，施崇棠陪着员工听了连续十二个周末、每天连续十二个小时的培训。他希望通过精益管理来提高生产效率，进而部分对冲订单流失带来的负面影响。

　　 精益的思维，让他习惯用价值溪流来思考这样的分家问题。

　　 从分家的逻辑上来说，代工和品牌的“价值溪流”（Value Stream）完全不一致，一个是B2B，一个B2C。曾提出“巨狮”策略的施崇棠，还喜欢把GL（Giant Lion）分拆开来解释，G是量，代表规模和品质，L是狮子，代表创新和价值，前者适合OEM、ODM制造，后者更适合品牌。

　　 因此，不同诉求的两部分业务，难免会在内部资源分配上有所竞争，回忆当时的矛盾和危机时，施崇棠如今说得有些轻松：“有时候很好玩，在鼓励这边的时候，你就听到那边说，你是不是不重视我们呀。我们帮（制造）公司把很多大客户吃下来时，（品牌那边就会说）是不是比较不重视我们，因为我们赚的钱比较少或怎么样，常常有这样的问题。”

　　 而对于施崇棠自己来说，一年里面，大概有一半的时间到处飞，因为制造和品牌两边兼顾，制造企业大客户来的时候，通常都要亲自出面，常常还要到苏州或者上海的工业园。“所以我想，在那个时候，真的是花费了很多的时间。”

　　 解决这样的烦恼，似乎很简单——分家。

　　 虽然在更早的两年前，为了避免其矛盾，制造和品牌已经是两大事业群在运作，但真正的分家决策却在2007年才最终定下。在一一找大客户沟通解除其疑惑的同时，施崇棠最终下了分家的决心。不过在步骤上却“不能很急，还需要很多合作者，不能随便乱找，这都是影响长远的很重大的事情。”

　　 2007年7月，华硕正式宣布2008年1月1日起一分为三，切割为以自有品牌业务为主的华硕、经营电脑代工业务的和硕，以及负责非电脑和模具业务的永硕。

　　 人员过渡亦非常平稳——华硕继续由施崇棠掌管，和硕、永硕由华硕创办人之一、副董事长童子贤领军。

　　 但表面上的分离，可能没法完全打消订单客户的顾虑，但为了表示真正独立，今后，华硕的代工并不会直接给和硕，而是由代工企业竞标，今年希望由外部代工的目标是35%。

　　 但这对和硕和永硕来说，在短时间内不一定是好消息，在分家的当口遇上的经济危机，已经造成两家企业的订单减少。

　　 “和硕、永硕也会在合适的时间，单独上市。”施崇棠显然希望这三家公司真正独立。

　　 目前依然是两家公司的董事长，不过，施崇棠几乎已经不干涉代工方面的策略和执行，“更有时间真正往品牌的方向走”。

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