如何面对消费偏好复杂、区域差异巨大的中国市场，麦肯锡建议：

　　吴晓燕、董娟

　　作为国内一家著名IT厂商的市场部经理，何岩负责珠江三角洲地区，广州和深圳是他的重镇。

　　在许多人看来，这是两个很相似的城市，完全可以采用相同的市场策略。例如，都位列中国最富裕的前5大城市之列，人口都相当于一个欧洲的小国，都为世界各地提供低成本的出口商品。但历经一系列的挫折后，何岩发现，事实并非如此，他们公司的产品在深圳的销量就比广州高很多。抛开工作，他个人也是更喜欢深圳，因为那里有他的许多同学及同乡，让他更有亲近感。

　　这并非何岩的个人感受，麦肯锡最新的一份调查表明这是一个共性问题。麦肯锡的这项调查名为“解读中国”。狄维瑞是此项目的负责人，也是麦肯锡公司亚洲消费者中心的资深董事，在他看来，广州和深圳，这两座城市的差别不亚于法国和德国。深圳绝大多数人都是从其他省份来的，大多数年龄在35岁以下，彼此之间说普通话，习惯在酒吧喝一杯；而绝大多数广州居民是土生土长的广州人，人口年龄比深圳高，主要讲广东话，习惯携家人一道去餐馆喝茶。

　　因此，许多公司之前按照简单的城市层级和地理区域来布局的做法存在问题，这会忽略中国数以百计的城市之间的差别，麦肯锡提出的解决方案是：将中国划分为22个城市群，每个城市群是指以一座城市为中心的人口居住区。

　　未来划分市场的角度是城市群

　　麦肯锡将这种不同的划分中国城市的方法称之为麦肯锡ClusterMap。麦肯锡ClusterMap涵盖了中国815座城市中的606座，占中国城市人口的82％。在22个城市群中，有7个大城市群，10个中城市群，5个小城市群。每个城市群围绕1到2个中心城市发展，所有的卫星城距离中心城市都不超过300公里，并且每个城市群的GDP都超过中国城市总GDP的1％。

　　实际上，在麦肯锡2008年发布的同类报告中就已经提到了“城市群”这个概念，但只用了寥寥百字，称中国将出现11个城市群，每个城市群中有一两个城市的消费者可能成为该城市群消费潮流的引领者，并影响整个城市群的消费模式。经过一年更深入的研究后，城市群作为一个重要课题被摆上桌面，11个城市群也扩大为22个。

　　“当然，22个城市群也并不是最后的绝对数字，各个企业最终确定的城市群数量会有所不同，有些公司可能为了扩大分销中的规模经济，或者是因为某些城市群中的类似的媒体观看习惯和对媒体渠道的偏好，而将一些城市群合并。另一些公司可能因为某些城市群内差异，比如竞争状况或消费习惯，需要运用不同的战略，而将一些城市群分拆为两个或更多的小城市群。我们只是想告诉企业，未来看中国城市和中国消费市场的时候是以城市群来划分的。”麦肯锡全球董事合伙人马思默（Max Magni)说。

　　马思默进一步举例说，例如哈尔滨和长春这两个城市，在麦肯锡的研究中是把它们划分为一个城市群的，因为这两个城市的消费者对品牌的忠诚度和一些偏好都非常类似。但对啤酒厂商而言，麦肯锡就会建议把哈尔滨和长春分为两个城市群，因为在这两个城市啤酒厂商的竞争格局和酿酒工艺有很大的差异，熟悉这两个城市的人都知道，哈尔滨的消费者对“哈尔滨啤酒”一直是青睐有佳，而长春的消费者对“雪花啤酒”的兴趣更大一些。“所以我们要强调22个城市群不是固定的数字，只是我们看问题的角度”。

　　与城市群相对应的是按城市级别划分，这是许多企业目前采用的方法。在比较这两个划分方法的区别时，狄维瑞认为，首先纯粹用城市级别划分，可能更侧重于城市消费规模这一单一数字。麦肯锡界定一级城市的消费规模是6000亿元，消费规模在1000亿元至6000亿元的属二级城市。而城市群概念，是令企业从一个区域的角度来看待市场，这个区域有300公里的辐射半径，涵盖了一二三级城市。这样，可以令企业的资源利用更有优势、更有效。

　　把目标城市群按原型再细分

　　绘制出了城市群之后，各公司就要选择瞄准哪些城市群，以及在每个城市群运用怎样的策略。这一决策过程中有5个关键步骤：寻找增长最快的城市群、确定具体品类的增长机会、对目标城市群进行优先排序、设定城市群层面的愿景以及制定策略“原型”和量身定制市场策略。

　　作为麦肯锡上海分公司的全球董事合伙人、大中华地区消费品行业咨询业务的领导人，马思默时常用啤酒企业来举例。在他看来，啤酒行业无论是中国的品牌，还是外国的品牌，许多都是通过并购实现扩张，如果借助城市群概念可以更好地帮助企业进行并购，因为可以更清楚地知道哪些城市群是我的未来市场，这样选择并购目标更有重点。

　　雪花啤酒的相关人士对此回应：“麦肯锡的分析很有道理，按照城市群划分是很好的思路。实际上，现在许多企业也并不完全按照行政区域来划分，也有按照生活习惯、消费习惯及物流习惯划分的。”

　　同样是啤酒品牌，力波啤酒在这方面的体验更为深刻。这是一个总部在上海的啤酒品牌。一度厂商的广告语是“喜欢上海的理由”，而它的主要消费区域也是以上海为主的周边城市。市场部相关负责人在描述其消费群体时，甚至摒弃了很多企业惯用的“长三角区域”，取而代之的是“上海以及关联紧密的周边城市”。这也成为城市群分析的一个很好的佐证。

　　在调查过程中，马思默也发现，有一些中国的本土企业已经走在前面，虽然他们使用的并不是城市群这个提法，但是会意识到通过挖掘更多精细的数据，来把中国划分成不同的区域。不过，对中国的22个或更多城市群的制定各自不同策略是一件令人望而生畏的任务。量身定制产品、培训销售队伍、管理分销渠道和设计营销活动，以适应中国不同城市群中的各类消费者，会迅速用尽预算，分散管理层精力。按照麦肯锡设计的方案，为了对资源进行优先排序和集中化利用，企业应该根据这些城市群的共同特点和自身的战略目标，将它们分为三个或四个“原型”，并为各个“原型”设计具体策略。

　　麦肯锡“解读中国”小组在调查中发现，一家食品和饮料公司将目标城市群分为4个“原型”：“据点型”城市群、“志在必得型”城市群、“有前途型”城市群、“观望型”城市群。

　　“据点型”城市群，即已经在那里取胜、并且需要不惜成本捍卫胜利成果的、具备相当规模和发展迅速的市场。

　　“志在必得型”城市群是指目前尚未取得市场领先地位，但由于市场规模的庞大和迅速增长，企业希望达到主导地位的城市群。“志在必得”的城市群是企业需要部署新产品解决方案和新的沟通策略，以说服消费者改变品牌偏好的城市群。

　　“有前途型”城市群是指尽管在具体品类上的人均消费量可能依然不高，但其预计增长率将远远超过市场平均水平的城市群。在这些城市群中，企业将营销资金投入消费者培育，以便提高消费者对该品类产品相关好处的认知程度。

　　其余城市群则归类为“观望型”。它们或者是规模过小，或者是竞争过于激烈。公司应该尽可能减少在这些城市群的投入，只需确保其品牌在消费者中的知名度，能够通过分销渠道获得其产品。

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