李海强

　　没有企业比苏宁更爱拿“阳光”这个词说事了。

　　从十年前启动的“阳光”服务工程、阳光快车，到两年前的“阳光”1+1，除了强调“苏宁（Suning）”的拼音和“阳光”的英文词汇之间的天然联系之外，苏宁更期待的，是借助“阳光”一词把蓝底黄字的logo催化成一个“温暖”的品牌，以实现苏宁服务品牌的建设。

　　“服务是苏宁的唯一产品”，在张近东看来，需要把战场从“有形的产品转战到无形的服务领域”。

　　事实上，服务制胜的甜头，也正是苏宁的“儿时记忆”之一。

　　在上世纪90年代初，苏宁不过是南京本地的一家空调专卖商。到了1993年，苏宁组建了一支300多人的专业服务队伍，为顾客免费配送、安装空调，售后服务网点的面积是当时店面的3倍。这一当时的创新之举也正是苏宁首战告捷的关键所在。

　　虽然以空调起家为苏宁种下了重视服务的基因，但要将苏宁打造成一个服务品牌，却并非易事。

　　对此，苏宁摸索到了一套“产品化”做法。“服务过程和产品制造过程其实是一脉相承的，现在苏宁所有的服务项目我们都是把它们当作产品来运作的。”苏宁服务管理中心总监殷霞说，在每推出一项新的服务前，苏宁都要首先进行“市场调研”，而后就可根据需求设计个性化的、可供选择的服务内容。

　　“比如我们服务中行为规范、标准流程和顾客满意度等，我们都会进行回访和第三方调查，通过多种方式监控，保证服务产品是按照我们的期望和顾客的需求推出的。推出一段时间后，再进行检查，如果确实符合顾客的需求，我们会把它固化下来，形成标准。”殷霞介绍说。

　　从市场调研、确定服务内容，到制定服务标准以及固化形成标准的服务“产品”，在殷霞看来，这种产品化的思维和流程化的“制造”方式，的确帮助苏宁建设了一条不断丰富的服务产品“生产线”。

　　在改造服务“产品线”的同时，苏宁也在加紧其服务网点的布局。按照其2009年新开200个门店的计划，苏宁服务网点的数量将会增加到3000个，其所构成的服务网络可以深入三、四级市场。

　　苏宁在全国各地的服务网点大都采用自营方式，选址、服务团队都自主筹建。在布局上，苏宁内部遵循三个原则：即规模原则、响应速度原则、品类原则。

　　服务网点布局的背后，其实还隐藏着苏宁的一个“野心”——进入“延保产品”这个更大的利润空间。供职于苏宁品牌策划部的陈运真切的感受到了这种变化，甚至充当了“主角”。最近几个月，陈运西装革履的形象出现在苏宁的终端店铺里，来推销苏宁的一款远程电脑服务的新产品——IT帮客。

　　事实上，服务是国际上成熟的家电连锁企业的一个重要业务。“过去的服务是被动的，完全依赖营销，东西坏了去维修一下，或者定期做个保养”，苏宁电器总裁孙为民说，而现在的计划，则是苏宁和人民财产保险公司合作，作为直接主体，主动和消费者面对面，将延保服务作为一个产品进行经营。

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