本报记者 张天阔北京报道

　　数月前，于晨带领一个项目小组，操刀了一个外资并购后的人力资源重组项目。此项目涉及到大量职位变动以及100余人离职的整合。

　　于晨是华信惠悦中国雇员福利及精算部的首席顾问。与收购方碰面时，这家外资公司的中国负责人便抛来一个问题：“我现在要裁员，需要一个律师，一个会计师，为什么我要雇一个顾问？”

　　于晨回答很简单，“因为你要改变的不是设备也不是厂房，而是人。”

　　收购方和咨询公司目标的差异显而易见。对前者来说，这不过是一起典型的经济不景气时期的裁员计划。但是，这起重组项目发生在经济较落后地区，被收购方是一家老牌的国有企业（下称：A公司），是当地的税收大户，一举一动都会引起当地的关注。

　　经过系统的调研后，实际情况证实了于晨的判断：在一个比较封闭落后的地区，再就业不是一件容易的事情。而且这里的家庭都是多名成员同时在这家A公司工作。其次，作为一家老牌国企，终身雇佣的企业文化已经形成，裁员的阻力非常大。

　　可见，企业的每一个做法，不仅关系到员工的去留，还与当地社会效应相结合，当地政府也在密切关注这次整合，如果操作不当，很容易引发政府的干涉。

　　这些情况，都与这家外资公司在国外遇到的情况有很大差异。于是，几经沟通，外资公司的负责人决定采纳于晨的建议，拉长原定的“裁员——赔偿”的简单流程。

　　寻找“意见领袖”

　　按照华信惠悦的观点，面对变革，员工的情绪会经历“忽视、抵触、接受、配合”几个环节，在这个过程中，如果没有有效地沟通和信息传递，员工最有可能做的就是几个人围起来猜测，瞎想，被负面消息影响情绪，让本来可以理性解决的问题变得复杂。

　　因此，华信惠悦的团队在一接到项目的时候，就在不同层级的员工中寻找“意见领袖”。华信惠悦咨询有限公司北京分公司总经理江为加表示，“这些人不一定职位高，但一般都拥有较强的判断力和影响力，在他的辐射范围内，总经理讲的一句话可能会影响10%，他讲的一句话可能会影响30%甚至更多，找到意见领袖并说服他们，可以让沟通资源的投入更为精准有效”。

　　作为人力资源重组的操作者，必须要在员工的不同层级找到自己的支持者，然后帮助他们把影响圈子做大，在这个过程中，这些支持者需要扮演什么样的角色、传递什么样的信息、在什么样的场合里有什么样的表现，都需要细致的设计。同时，书面材料、公告、重组措施出台的时间节点，都要根据沟通节奏和阶段性成果来选择，成为“沟通管理”需要考虑的一部分。可以说，在建龙整合通化钢铁的过程中，几乎找不到对“沟通”的设计和管理，这也是导致矛盾激化到顶点，悲剧产生的重要原因之一。

　　“有效的沟通和信息传递，必须要在正确的时间通过正确的途径将正确的信息传递给正确的人。”江为加说。

　　在信息沟通的过程中，还有一个重要的环节是中层的沟通。

　　于晨跟他的团队要设计并管理重组过程中的“沟通”问题。在他看来，无论是解决方案出台前的员工座谈会，还是方案出台后的“一对一”告知，决定重组能否达到预定的效果的核心就是沟通的能力。

　　在100多人的裁员名单出台后，A公司的中层管理人员被召集到了一起，接受整整一个星期的培训，他们要做的事情很简单，就是不断的“排练”和“演习”，通过“情景演练”的方式，模拟与员工沟通过程中可能发生的各种情况并做出反应。有些不知所措的中层管理人员们对这种看似形式主义极强的培训模式并不适应，“觉得自己演戏来了”，但当咨询团队扮演一线员工，企业高层扮演需要传递信息的中层时，他们才了解这个任务的难度。

　　“他们开始意识到，坐姿、语调、甚至一个表情，都可能带来不同的效果。”于晨说，“在国企，信息传递的方式往往是一纸通知，上传下达，沟通的方式则是谈感情，谈奉献；而在外企，常用的信息传递方法是当面通知，但沟通的内容主要是赔偿。所以，二者间的结合，同样也要将两种方式有机的结合。”

　　动态调整目标

　　其实，咨询团队在进驻A公司后，并不是按照既有的裁员数目进行操作。于晨与同事开展工作之前，提出的第一个问题是，这次人员的整合目的到底是什么？

　　经过一个多月与企业高管以及其外资母公司的沟通，于晨发现，外资方的目的并不仅仅是希望通过裁员来控制成本，而是希望能够有效地改善公司的运营水平，提高效能。于是，此后的一个月中，于晨开始与企业高管团队及部门领导以提高效能为目标来设定岗位和人员。然后从1000多人的现有员工库中进行匹配。最终，发现总共有100多名员工不符合新的岗位要求。

　　事实上，思路转换后，经过定岗定编和人岗匹配，企业既定的减员目标人数已经有所下降。

　　“定岗定编之后，我们（把信息）公布了出去，员工就会自己盘算，自己行不行，学不学得会，如果都不行，可以选择自愿离职。”于晨表示，拿到需要离职的员工名单后，A公司并没有第一时间找这些员工谈话，而是找到了这家企业原上级主管部门以及当地的社会保障部门，阐述企业未来的发展愿景，并佐以数字支撑，以此说服他们帮助企业解决离职员工的安置问题。

　　具体的做法是，除了基本的赔偿外，年轻的员工可以享受技能培训，年长的员工可以在企业的帮助下申请提前退休（对于提前退休，各地政府往往有自己的限额），对于介乎二者之间的员工，公司帮助他把未来社会保险的缴费测算进赔偿，保证他的缴费直到退休年龄。用于晨的说法，“在公司，每个人都能找到自己的一本账，权衡之后，员工就会发现这笔账的合理性。”

　　最终，这场历时3个月的人力资源整合的结果是100多名员工全部选择自愿离职。当然，除了整合的时间被拉长外，外资方在资金上的投入也变成了原预算的2倍。但是，企业整合后的业务表现证明，在这家公司全球的多起整合中，中国这家国有企业的整合是最为顺畅、效率最高的。

　　“员工的士气并没有受到这次整合的影响，反而有所提高，所以，这并不是简单意义上的裁员，或者说根本就不能叫做裁员。”于晨说。

　　此外，在这家一千余人的公司中，除了需要对100多名离职员工进行有效沟通外，重组后剩余的900多名员工，大多在短期内经历了职位变动和大批同事离职，他们的担心和疑惑同样需要有质量的沟通来缓解。这其中涉及到的大规模的信息传递工作，显然无法依靠高层管理者和十余名咨询顾问完成，承上启下的中层管理人员的沟通能力是否能够建立起来，成为了整个沟通管理的关键。

　　“重组并不需要在收购方进入的一刹那完成，这其实是一个持续的过程，不要把所有的问题点和矛盾点都集中在一个月，或者一天期望全解决。如果你有十个问题在一个月解决或者你把十个问题分摊在十个月解决，相对来说，整个的重组和整合的困难度是会降低的。”江为加总结道，“如果这种文化背景是相对保守的，那就要有准备和预估，这种整合的成本可能要相对高一些，赔偿上要宽松一些，不能前面完全不想，就按照国家最低政策，只要不违规就行。”

　　（本报记者陈晓平对本文亦有贡献）

    新浪声明：此消息系转载自新浪合作媒体，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。