21世纪经济报道记者 黄锴

　　 或早或晚，大多数高成长的公司都会面临这样一个境地：公司内部的增长能力已经无法满足董事会对它的期望。换句话说，单靠公司与行业本身的成长，已经无法产生让投资人习以为常的高回报率。一旦陷入这种情况，大多数企业会选择并购重组，希望通过外力来创造新的价值。

　　 不过，具有讽刺意味的是，有70%的并购重组是失败的，尽管各企业在兼并收购上的花费比以往任何时候都多。更棘手的是，将收购的公司整合进母公司是一个相当复杂的过程，新的运营流程稍有不慎便会导致重组失败。上汽收购双龙失败，就是因为在整合过程中遇到了强硬的工会组织、不合作的双龙管理层和有敌意的双龙员工。

　　 这很可能是一条危险之路，那么，管理者如何才能避开上述陷阱呢？遵循下面四个步骤，并从战略思路出发进行并购。只有这样，企业才能避开重组的“地雷”，比竞争对手领先一步。

　　 1.确定对象。企业收购或剥离的行为必须围绕核心战略展开，研究发现，只有在两种情况下实施大型并购才是明智的：一是该并购能够加强公司目前的竞争基础，另一种情况是当公司的竞争基础有所改变，该并购能够使公司在行业中处于领先地位或跟上行业的步伐。比如，北京第一机床厂于2005年并购了德国Waldrich Coburg (WC)公司，通过这项收购，北京第一机床厂获得了德方的技术，并得以进入德国市场。此外，中方给予德方独立运营的权利，最终开发出了整合采购、销售、研发、售后服务等系统的详尽计划。不难发现，双方企业能够很好地发挥战略协同性，创造出1+1>2的价值。2008年，Waldrich Coburg的销售收入翻番，净利润翻了两番。成功的案例还有卡夫兼并达能的饼干生产线，这正是基于双方都明确了自身的主业与战略方向。

　　 当企业需要剥离资产的时候，则需要理清“内外两条线”。北大纵横合伙人顾卫民认为，所谓对外就是要考虑清楚剥离什么业务，这些业务内容针对哪些顾客展开；对内则要弄清楚这些业务对应的产品线，以及围绕产品线服务的部门、人员、资产等。简单地说，“企业要厘清剥离的边界”，解除该部门与其他部门的关系。

　　 2.尽职调查。并购交易是一件魅力十足的工作，但之前的尽职调查却相当繁琐。尽管不少人已经意识到尽职调查的重要性，并为之投入大量资金人力，但事实上，一旦管理者瞄准了交易对象，这笔交易便几成定局。于是，接下来的调查难免沦为财务数据的审核。

　　 前期工作的掉以轻心很可能为公司带来巨大损失。博斯公司认为，在并购之前，管理者必须问自己几个问题：并购的执行难度有多大？该并购是否会招致新的竞争对手？是否存在监管障碍？人才流失率将有多大？只有找到明确的答案，下一步的工作才能继续推进。

　　 比如，TCL在2004年兼并了汤姆森电视业务，希望通过这项交易取得相关技术、全球分销网络和久负盛名的电视品牌。可惜好景不长，到2006年，TCL就亏损了25亿港币，并于当年年末退出欧洲电视市场。在博斯公司看来，这很大程度上源于TCL欠缺深入的尽职调查，“比如对欧洲的法律和规章制度不够熟悉，中国与欧洲间的文化冲突等”。

　　 3.安排交易。一旦确定了交易的对象，就要考虑如何合理的估值。尤其对出售方来说，不仅要考虑这块业务目前创造的价值，还要考虑其与收购方其他业务间的协同关系，将为收购方创造多少附加值。可以说，将业务的现有价值加上其未来的新价值，才是合理的交易价格。于是不难发现，在寻找最佳购买者的过程中，很多企业将业务剥离给了竞争对手。

　　 在这个基础上，管理者需要考虑的是，如何设计最佳的交易架构？即使是直截了当的现金交易，管理者也需要更进一步思考：是与最有潜力的购买者单独谈判，还是在潜在买家中进行拍卖？或者采取折中的方式更佳？

　　 换言之，这样做能使交易的成本降到最低。业内人士指出，在考虑交易成本时，不仅要考虑与交易有关的费用，还要考虑时间成本和交易的复杂性。

　　 4.平稳过渡。对于每一次重大的重组，企业都应建立稳定的管理计划与解决问题的机制，来确保平稳地实现变革。事实上，许多收购失败的案例都有一个共性：即收购方往往花费很多时间精力去研究目标公司的财务与运营数据，却忽略了对方的企业文化、员工职责、态度与能力等。

　　 这样做的一大后遗症是：一旦兼并成为事实，就会有大批的人才离开企业。要确保人尽其用，收购方必须充分调动员工的积极性，制定系统的人员管理流程。

　　 博斯公司指出，要应对这种跨文化的挑战，就必须选择有激情的、灵活的领导团队，并对被收购的公司作系统研究，包括文化感知、价值观等。接下来，双方在实施整合的过程中应尽可能多地“面对面”互动，在此基础上，对融合的效果要经常评估，不断调整沟通与执行。

　　 解决好文化与“人”的问题后，企业需要保持既定的路线。管理者需要对团队进行授权，使其能够推动计划的实施，并监督计划的变动。再下一步，企业则可以考虑在新组织的基础上寻找具有吸引力的成长商机。

　　 值得一提的是，无论是哪一种兼并，企业都应该在四个阶段中保持一定的连续性，只有这样，重组才能为各方创造最大的价值。

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