“私企立宪”与“国企改革”
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ST东北高的乱象还未终结，建龙重组通钢的悲剧又上演。陈国君先生不幸成为民企重组国企牺牲在一线的第一人。ST东北高可以说是把国有企业改制后的“乱”字演到了极致，而通钢的悲剧又将国有企业改革的“烈”字演到了极致。这说明国有企业改革的任务还远没有完成，现代企业制度的构建也是刚刚开始。中国经营网&kU j，p!w7fc&Z1r'OF
Hy-Gr'e O&u8a0K0其实不管什么所有制形式的企业，其核心问题说到底只有三点：就是权力如何分配，利益如何分享，如何让称职的人走上企业领导岗位。中国经营网qO+bC9D6?cj ` ? i
Gj6Z4x |0u0回顾我国国有企业改革的历程，大概分为这样几个阶段：一是明确厂长负责制；二是给企业放权让利；三是对企业领导人形成激励机制，如承包制；四是实行股份制改造，建立产权清晰，责任明确的现代企业制度。近年来，人们普遍认为实行股份制改造后，国有企业的改革就算基本完成，所谓“一股就灵”了。而活生生的现实告诉我们，国有企业的改革仍然任重而道远，这三个问题也远没有得到根本上的解决。/_m y$L v0r3J0
*`){qKo Vj，I3`0不久前，河北大午农牧业集团有限公司高层的民主换届选举再次引起了人们的关注。早在6年前，由于个人的特殊遭遇，孙大午先生就开始对企业制度的构建进行了比较长远和深入的思考，提出了“私企立宪”，从企业制度上对这三个根本性问题进行了有创新性的探索。中国经营网 R#lh5Yt-yW'Q&c 中国经营网YMT!p!r
比如权力如何分配。企业中的权力可分为企业的所有权、决策权、执行权、监督权、规章制度建立权、企业领导人的选举权和被选举权等等。孙大午将这些权力逐一分解，企业的所有权归家族所有，整体传承不得分割，家族成员成立监事会，监事会拥有监督权和整个集团总体规章制度的建立权。而企业的决策权在董事会，同时拥有对执行机构人员的任命权。具体项目、任务的执行权在理事会。事关整个集团的重大事宜由“三会联席”决定。这其中，不但所有权与决策进行了分离，所有权与高层管理人员的任命权也进行了分离。这与人们理解的大股东就应该拥有决策权和任命权不一样。前两年人们费了九牛二虎之力解决国有企业“一股独大”问题就是因为大股东并不能保证企业的正确决策。同样，大股东也未必能任命合适的企业领导。中国经营网z5M6euj0C
C`}N0a0对于企业领导人的产生，我国《企业法》中规定，国有企业的全体职工是企业的主人，但在东北高速事件中，我们看不到职工代表的影子，而在建龙重组通钢事件中，职工意愿的表达却成了一场悲剧。但在大午集团，企业高层领导的任命权在企业的全体正式职工，也就是民主选举产生。而对这种选举权孙大午再次进行了细分，就是竞选企业领导的提名权和自荐权是归2000多名正式职工，但投票权却是在有3年以上厂龄的600多名老职工手中。而对董事长，作为监事长的孙大午只有提名权，而无任命权。这些权力的细分和分设在最大程度上保证合适的人选能进入领导层。而反观国有企业改革，在第一阶段改革的中心任务就是政、企业分离，可改革改到现在，国资部门成为大股东，在ST东北高速和通钢事件中我们看到的还是政府部门在行使权力，政府部门仍然拥有企业的人权与事权，这不能不说是一种讽刺。中国经营网F a/Nm F5`*| Og 中国经营网5bx#i0H.T:U!U
对于企业收益的分享，大午集团也分别对普通职工、高层领导、家族成员做了不同的安排。特别是主要家庭成员，有相当于普通职工工资二到三倍的固定补贴，在企业任职则有工资，自行创业则享有百万元以内的创业基金。这样企业的所有者则有了进退自如的多种选择。而这些年国有企业领导人的激励政策始终摇摆不定，股权激励推行受阻，巨额高薪受质疑，现在不得不由政府部门出面制定具体薪酬，这还是不成熟的表现。中国经营网"t*` }.DP2j，v0RcV(P
E`n5j;bS&G m)Q A6{0对于企业中权力的细分、分设和制约是否影响企业效率的疑问肯定是有的。大午集团“立宪”四年来业绩翻了两番，可以说是初现成效。当然，大午集团的规模与东北高速和通化钢铁集团相比完全不在一个量级上，而且私人企业的改革环境也比大型国有企业简单的多，“私企立宪”还要经过更多的时间和市场环境变化的考验，但孙大午先生对企业权利的细分和让渡对国有企业的改革并非没有意义，现在从上到下都在提倡“制度创新”，何为企业制度创新？其在“私企立宪”乎？中国经营网m，g*R(~.Z v5_ 中国经营网9w#YKd#i(]
作者为《中国经营报》副总编辑/c6m+VUm'd0]0
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