聚焦珠三角中小企业

　　企业的管理变革说到底是在改变企业人的旧的坏习惯，而这绝对不可能一步到位，因为人要改变习惯很难受。所以，企业在进行管理变革时，很多的措施是不能一步到位的，要循序渐进。

　　很多的职业经理人在企业内部做变革时，不懂得先要降低标准，在操作层面上往往容易犯的错误是想一步登天，强力推行完美的方案，结果遭遇到了无法抗衡的强大阻力，变革失败。

　　案例：W L机电科技有限公司

　　笔者在W L公司调研时发现，该公司管理混乱的一个很重要的原因是，生产运作的基础标准文件———《物料清单》不准确、不完整。

　　在推进阶段，笔者想让技术部门完善《物料清单》，但该公司的技术力量薄弱，原只有4个技术人员，日常的研发工作都忙得不可开交，根本抽不出人手，招人也招不到。笔者就让有丰富经验的厂长来做，但厂长希望企业对他的经验形成依赖，以体现自己的价值，根本不愿意做，他不公开反对，搞软对抗，一个星期不下生产计划给车间，说是因为笔者讲过《物料清单》要做准了才能搞好各个环节的控制，他要全力做准《物料清单》。

　　该公司的产品上千种，按照厂长的进度，一个人得要两年才能做完，显然，他是在给笔者出难题。

　　笔者采取通过降低标准来统一标准的对策，实行双轨制，具体做法是：把不准确的《物料清单》发下去，车间领料员、仓管员形式上凭单领发料，实际上是根据以往的经验来正确领发料，在领发料的过程中修改、完善《物料清单》，每改对一处奖励10元，如果同一份《物料清单》经过三次修改还有错误的话，每错一处对领料员、仓管员各处罚5元，如此一来，车间领料员、仓管员既有了动力，又有了压力，积极性很高，自觉加班加点修改《物料清单》。让人意想不到的是，很多有经验的老员工、班组长都利用业余时间积极加入到了修改《物料清单》的行列，不到两个月，所有的《物料清单》都完善了，经过技术部门抽查，准确率高达99.5%。而且，一点也不影响正常的生产。

　　点评：在实行双轨制时，《物料清单》对领料员和发料员而言都是走形式，没有实际价值。但没有对这种形式的坚持和维护，就绝不可能养成受约束的习惯，真正有价值的《物料清单》就做不出来。所以，企业管理变革的初期，很多事情是必须讲形式主义的，甚至要形式重于内容，它的目的就在于企业旧习惯的清除和新习惯的树立。

　　形式主义同时也意味着标准的降低，先必须制定一些看起来没有很大作用的标准，然后坚持下来，再逐渐提升这个标准，最后让人们在高标准的环境下生产和工作。如果一味强调有价值的标准，不事先采取一些看似无价值的低标准，人们大量的时间和精力都会花在标准的拟定和争议中，事情本身就动不起来，标准也不可能真正完善，最终就是变革失败。

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