2009年，是中国改革开放30年来企业经营风险最高的一年，当市场以一种极端的方式淘汰弱者和消极者时，自是助推了行业的洗牌进程。与此同时，“家电下乡”、节能产品惠民工程、“以旧换新”，各项利好政策频频向家电业发力，中国家电企业该如何借助政策优势，实现新一轮升级转型与发展扩张？■新政下的家电业（一）■本报记者陈军君

　　“今生”

　　截至2009年6月8日，创维数码（0751．ＨＫ）股价在十几个交易日内飙升近50％。

　　这与眼下家电业的大环境有关：“家电下乡”、“以旧换新”两大产业振兴计划涵盖下乡、进城之路，家电股迎来集体上扬。

　　具体到创维，有两个公开信息不容忽视：其一，5月20日，创维数码公布的4月销售数据显示，其4月彩电总销量59．8万台，按年跌21％。期间，因原设备生产客户订单延期及ＣＲＴ电视机需求萎缩，海外彩电事业部彩电销量急跌68％至10．3万台。相反，中国彩电事业部上升14％至49．5万台。

　　其二，5月中旬，第三轮家电下乡中标结果公布，创维新增26款电视中标，其中有4款37英寸大屏幕液晶电视首次进入“家电下乡”产品阵容。

　　“这是落实‘系统营销’理念的结果。”创维数码控股执行董事、创维彩电事业本部总裁杨东文接受本报记者采访时说。

　　“系统营销”的提出，源于一封消费者来信。2009年1月1日，浙江消费者宋冬发将自己购买创维彩电后从送货、安装到产品投诉过程中遇到的一系列问题写了一封5000字的信寄给创维。

　　杨东文在1月份的分公司总经理会议上读了这封信，消费者在消费过程中所遇的种种不适震动了在场的所有主管并由此引发了一场大讨论。杨东文为此撰文《营销，一切回到原点：以消费者为中心》。杨指出，2009年是彩电行业的拐点之年，彩电事业本部的基本指导思想为：一切以消费者为导向，全面转型，系统制胜。

　　所谓“系统营销”，杨东文阐释：彩电行业的竞争形势已由单纯的产品竞争转变为产业链的竞争，即ＬＣＤＴＶ（液晶电视）产业链的整合能力变得更加重要；与此同时，由于专业化分工和企业规模的扩大，企业内部的大企业病越来越严重，部门相互之间的牵制严重影响了企业的整体运营效益。“系统营销”重点强调系统和整体，追求团队效益。

　　“前世”

　　教科书上并无“系统营销”一说，纯属创维自创，与其之前的 “第三营销模式”、“加速度营销”、“增值营销”一脉相承。

　　2000年11月，创维爆发“陆强华事件”，因与老板黄宏生意见不合，原创维中国区域营销总部总经理陆强华带走了营销系统骨干人员100多人，使得创维营销体系几近瘫痪。财务总监杨东文接任陆强华的岗位。

　　面对当时的行业销售状况（2000年—2001年，家电商业渠道的变化翻天覆地，郑百文的倒闭表明了传统百货业家电销售方式已至末路，以国美、苏宁为代表的现代流通业态正蓬勃成长），杨东文提出“第三营销模式”：果断砍掉自建的专卖店，改与百货业和家电连锁业进行全面合作。在企业内部，创维选择了介于集权和分权之间的一种组织架构和网络建设模式。

　　2005年，“中国平板电视元年”，时任创维彩电事业部总裁的杨东文提出“加速度营销”，强调平板电视是一个全新的ＩＴ化产品，必须拥有非常快的速度。

　　“液晶电视的技术进步非常快，产品更新也非常快。所以产品的研发速度和技术更新速度都必须加快，同时要求企业的分销速度也非常快。否则跌价损失和产品的更新替换会导致分销的全面溃败。”杨东文回忆说。

　　“加速度营销”理念经2005年、2006年两年贯彻实施，创维的营销和整个研供产销系统迅速从ＣＲＴ产业链转型到液晶产业链。

　　产业环境并不平静，2004年—2006年，中国家电业大起大落：海信集团收购科龙电器、ＴＣＬ出兵海外、长虹深陷海外销售泥沼、创维遭遇黄宏生事件。

　　在业界纷纷热衷于资本运作、海外销售之际，创维一直扮演“守正”的角色——守住彩电主业，守住国内市场。如何守？依然靠营销。2007年，杨东文提出“增值营销”。

　　该理念的提出源于3Ｃ融合。在当时的产业背景下，液晶电视是3Ｃ融合的一个重要载体。如何让内容在消费者之间实现互动？如何让内容在不同的家电终端之间实现互动？如何对内容进行科学管理？是3Ｃ融合必须解决的问题。

　　“增值营销”的内涵是：在做好电视终端产品的同时，为消费者解决内容的丰富性、互动性。为此，酷开电视登场，创维创办了ＣｏｏＣａａ．ｃｏｍ网站，为消费者提供电影、卡拉ＯＫ歌曲等内容的下载及在线服务，并对相关内容进行集成和管理。

　　历数完三大营销理念，十年过去了，创维集团也从一个40亿元的大中型企业成长为近200亿元的大型企业。

　　“在不断变化的市场中，没有一种理论或理念可以解决所有营销问题，不变的是以变制变。”杨东文说。

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