七年前，李镇西走马上任包商银行的行长时，全行存款仅17亿元，排名当地金融机构最后一位。他却制定了3年完成120亿元的规划，并提出“打造国际化好银行”的战略目标。

　　在周围一片哗然声中，才到第二年，包商银行就完成了三年目标。 今日焦点2009年6月5日悍马买家李炎资本连环局解构经过媒体的奋力挖掘，传说中背后的买“马”者李炎，及其铺排完善的系列资本运作，也开始浮出水面。潘石屹暗逐京城新地王 涨4% 电煤价格僵局初破 全球汹涌流动性或再袭A股 通胀预期：楼市反弹的推手 工行2500万净价控股加拿大东亚银行

　　四年前，为避免银行同质化竞争，李镇西毅然上马了贷款额低至3000元，最高50万元的微小贷款项目。

　　时至今日，虽然当时一起实施微贷项目的银行众多，但如包商银行般见效快、受益多的银行寥寥无几。

　　从默默无闻的中西部欠发达地区的小银行，转变为高资产质量的一流银行，正如当初那120亿的存款目标，没有什么是不可能的。

　　而作为国内微贷的领军人物，在经历了近四年市场拼搏后，李镇西也正在考虑“放慢脚步”，扎实基础，以求更长远的发展。

　　近日，记者专访了包商银行董事长李镇西。

　　不为他人作嫁衣

　　《21世纪》：很多人看来，中西部地区出现一家好银行的几率微乎其微，但包商银行是个例外。当初为什么会选择微小企业融资作为银行经营的突破口？

　　李镇西：做小企业是一种缘分。银行都想做大的好的企业，为什么偏偏要做微小企业？主要还是从自身考虑。

　　包商银行刚成立时，资产仅5个亿，不良率高达百分之六七十。连信用社都算上，包商银行排名地区倒数第一。

　　2002年我刚当行长时，包商银行总资产17个亿，不良率百分之十几。软件硬件都很差，40多个网点很多是租来的，柜台还是铁栅栏没有玻璃，计算机只有几台应付储蓄打印，人员也都是信用社留下来的老同志。

　　这么差的条件，加上人民银行当时还没有实行“天地对接”，结算不畅，汇路不通，我们这样一家小银行经营起来更困难了。

　　当时觉得，我们首先要把规模做起来。但进而发现，银行同质化现象很严重，培养核心竞争力很难。

　　过去在我们行开户的一些客户，企业做大了，就跑去大银行。不仅贷款客户走了，存款客户也走了。很简单的例子，大企业一旦财务集中，很多存款也集中到大银行去了，有一次甚至是20亿存款的流失，这给流动性管理带来很大障碍。

　　总是给大银行打工，这是市场定位出现了问题，所以开始考虑经营小企业业务。

　　改变是很明显的。到2008年底，包商银行总资产610亿，不良率0.53%，拨备覆盖率221.43%，员工2200人。速度和规模增长都很快。

　　那些想当然的原因都是错误的

　　《21世纪》：很多城商行也希望开拓小企业业务，但效果不明显，不良率总是很高。你们是否也遇到过类似问题？

　　李镇西：我当行长第一年，曾试着在一家支行做小企业，行长有2万元的审批权。但不出半年，所有贷款几乎全军覆没。包商银行成立前，17家城信社本来就是为“两小”经济服务的。可为什么还是做不起来？

　　我们总以为，做不好的原因是内外勾结，是员工责任心不强甚至道德出了问题，是经营管理水平不够。我们还认为小企业诚信度不够，有好多财务缺陷。

　　正在困惑时，国家开发银行和世界银行向全世界招聘技术顾问，解决中国中小企业融资难的问题，第一批试点选择了三家银行，其中就有包商银行。项目开展后，我们就发现，以前想当然的这些原因全是错误的。

　　《21世纪》：这两年时间里，你们盈利或亏损情况怎么样？

　　李镇西：银行能不能盈利是持续经营小企业业务的一个重要问题。我们做小企业一年多都在赔钱，德国专家走的时候，也只是微利。当然这两年盈利状况有了本质不同。1

　　这套微小企业贷款技术在全世界30多个国家都适用，特别适合从计划经济向市场经济转型的国家。我们都觉得，这种经营管理的理念、技术管理文化的冲击真是太大了。

　　比如营销方面，他们注重市场定位，采取扫街服务的方法；培训方面，他们讲究的是师傅带徒弟，手把手教；选人用人方面，他们不找金融学、财会等科班出身的学生，现在我们微小企业客户经理300多人，是从1万多人中选出来的，什么专业都有。

　　特别重要的是，信贷文化有重大区别。他们不崇拜抵押物，更多采取信用贷款模式。另外，贷款期限、审贷速度和方法也很不一样。过去，分支行一笔贷款都要上总行审批，现在一个信贷员加上两个审贷委员会委员就能决定，三天就能放出贷款，效率很高。

　　包商银行现在小企业贷款的不良率是0.48%，但按银监会统计，全国的银行小企业贷款去年不良率平均水平是两位数，国际上2%-3%的不良率已是非常不错。

　　小企业业务成功的三个要素

　　《21世纪》：银监会已经从数量和地域上放开了银行开设分支机构的管制。包商银行在异地开设分行的步伐也很快，但言传身教的客户经理培训方式也会限制人员发展规模。在你看来，客户经理的成长速度是否跟得上发展目标？

　　李镇西：包头的小企业现在有6万多户，我们今年的目标是要做到4.2万户。但如果能做到4.8万户，覆盖85%，那已经开发得很充分了。我们还在宁波、深圳做小企业业务。

　　这套技术经过实践检验，发达地区适用，农村、牧区也适用。做好小企业业务有三方面因素，一要有核心技术；二要有一个系统科学的管理；三要战略上重视并且有规划。为了模式复制，我们今年把组织架构和业务流程都做了调整，小企业业务也实行了事业部制。

　　下一步，我们也想要做各种形式的技术输出，比如与村镇银行进行合作。

　　至于客户经理成长速度的问题，从招聘过来开始算，微小企业客户经理成长期是三个月，小企业客户经理是半年。今年包商银行小企业客户经理总数希望达到1500人。

　　《21世纪》：培训速度可能不是问题，但这种培训模式有没有可能让最初的贷款技术，在经过几代人的理解之后变样了？

　　李镇西：这套技术的精髓在于三方面，可以保证技术不变样。一是目标市场要明确，只有当你清楚应该服务于哪些客户，才能开发出标准产品，从而极大降低管理成本，卖出好价格。

　　第二，这套技术不崇拜抵押物，考虑小企业买卖的大小，通过未来现金流来控制风险，进行风险识别。我们的客户经理会帮企业计算，他每天能挣多少钱，会让他拿出一定比例来还款。这一点很重要，因为小企业基本上是生产资料和生活资料不分开。

　　第三是方法，要从方法上解决客户信息不对称的问题。过去我们总要小企业编制报表，不然就要他找抵押物，这是行不通的。这就要靠客户经理搞清楚他的财务状况，甚至帮他理财，从而对客户进行识别。

　　这个过程中，客户经理的道德问题也有一整套交叉检验办法

　　3.5%的资金贡献15%的利润

　　《21世纪》：很多银行都看重IT系统在贷款发放时的刚性约束作用，认为能够很好地控制风险。但也有人认为这种标准化的操作，有可能使一些原本能够拿到贷款的小企业被排除在外。你怎么看这对矛盾？

　　李镇西：我认为这不矛盾。科技应该为人服务，而人借助科技能够更好地为其他人服务。

　　如果失去灵活性，就会出现你刚刚所讲的问题。一是将一些客户排除在外，二是无法识别一些问题。所以，科技系统一定要不死板，不教条。就像我们的贷款技术，根据不同市场不同客户，技术也要有所改变和适应。

　　《21世纪》：未来小企业业务在包商银行要达到什么样的业务占比和利润目标？

　　李镇西：我们要把中小企业金融服务作为长期的战略来做，成为核心业务和重要的利润来源。设定的目标利润是要占到全行的三分之一，但要能做到50%就更好了。

　　其实我们是把自己逼上了绝路：客户群体持续在扩大，但市场持续往低端走。但实践证明我们的选择是对的。2007年，我们的小企业客户经理人均年税后利润35万，2008年已经达到70万。

　　小企业贷款业务用较少的资金占用，得到了更多的收益，这种发展方式非常适合于目前资本金补充渠道不多的国内银行。2008年，我行小企业金融部用3.5%的资金贡献了全行15%的利润。

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