本报记者 周惟菁

　　 截至2008年11月底的数据，中小学课外辅导培训市场获得1.0325亿美元投资，占教育行业投资总额的近30%。

　　 其中，较有影响的三家巨人教育、学大教育、卓越教育都相继获得了2000万、1000万、800万美元的投资。

　　 这三家机构教师规模都达数千人，培训学生以数十万计。三者在课辅市场，难免有竞争。

　　 但细看之，三家各有侧重。

　　 北京中小学课辅市场排名第一的巨人教育课程从奥数、体育、英语等一应俱全，走全面化的道路；全国已布局80个学习中心的学大教育则关注一对一的个性教学；而在广东地区品牌第一的卓越教育专注文化课培训，尤其在中学课程辅导上尤为出色。

　　 在一些课程领域互相竞争的同时，三家机构也面临着同一个难题：在风险资金进入后，如何规模化和标准化。

　　 巨人教育提供的发展样本仅是其中一种。

　　 记者从学大教育了解到，从2007年底到2008年中旬，几乎在巨人教育收购兼并的同时，学大教育也完成了第一轮大规模复制，在全国建立了80个直营学习中心。

　　 此前，学大教育创始人李如彬曾尝试过加盟模式，但在发展中“发现控制不了教育质量”，出现的弊端让学大教育“不再考虑加盟和收购”。

　　 本质上，“扩张是一个管理问题。”学大教育一名人士向记者强调。

　　 学大教育进入城市的标准是：比如符合全国GDP排名靠前，城市人口总数大，课外辅导市场尚未饱和等特征。然后在当地建立分公司，再建立学习中心，往往一个分公司下有不少学习中心。

　　 这些学习中心的建立有一套可供遵循的“标准手册”。学大教育总裁金鑫曾经在一次采访中勾勒出大概的准则,如“学习中心场地都是租用高档繁华写字楼，面积在500-1000平方米；最初学习中心的团队一般控制在20多人，分别由行政人员、教学老师、心理分析师等组成等等”。

　　 由于城市差异，学大教育的教材也会进行“改良”。在学大教育学习中心招生之前，会结合国家教育部大纲交给“个性化教育学院”进行“本地化”。

　　 但难点就在于，一对一的服务如何谈标准化？

　　 “我们不是把标准的教育产品提供给客户，我们做的是个性化，把最适合他的内容提供给他，这对于他本人来说就是一个标准化的产品。”

　　 在学大教育的案例系统中，储存了历年下来10万以上的个性化的案例，变成数据库，对新入学的学生，进行全面测试之后，判断他是其中哪十几种元素组合的类型，再针对性地提供教学产品。这种标准化基于IT系统和数据库，反而易于复制和应用。

　　 如果说学大教育的探索中付了不少学费，那么卓越教育创始人唐俊京的算盘看起来异常精明与谨慎。

　　 在广东市场做了十年的卓越教育酝酿许久才开始全国性的扩张。这家培训结构一年培训十几万人次，教师已超过1000人，有30多个校区，2008年的收入增长速度超过100%。

　　 一年前，唐俊京在接受本报采访时，曾透露要在三年内全国开100家分校，形式以并购为主。这种扩张必须在建立好企业核心资源之后才能付诸实施，这种“核心资源”指的是讲义的编写、课程模式的设计、教师的标准化培训以及效果的评估系统建设等。

　　 一年后，唐俊京告诉本报记者，卓越教育已在成都并购了一所乔登美语学校，同时又自建了一所直营学校。

　　 这是一种试验。

　　 “我们先找个点试点，看看在广东行之有效的模式到省外是否能行之有效。等这个试点的困难体现出来之后，看看有无配套解决方案，然后在全国进行扩张。”唐俊京说。

　　 这种对比式的试验方式，两种学校的优劣很快就显现出来。自建模式招生发展慢，但文化基因更好；收购模式走上轨道更快，但改造难度要大一些。

　　 在走出省外的这步尝试中，唐俊京已经想好要做好三部分。

　　 其一，财务控制方面要做到资金安全，合理运用，目前上马的EAS系统，能实现学生的报名资料、收费等信息全面掌控，连学生何时来校和离校的考勤细节都能体现，方便唐俊京远程管理。

　　 其二，服务标准化。这种服务指的是校区的装修风格，接待人员的培训要与广州一致。

　　 其三，教学规范化。唐俊京调用一批广州的老师来到成都，慢慢带动当地的教师队伍。这些老师先上示范课，然后在集体备课中，组织新老师讨论，培养对卓越教育讲课方式的认知。

　　 每个老师的风格可以不同，但唐俊京强调，几个关键点必须达到：比如教学中要穿插小故事、小笑话，组织学生进行分组竞赛，课程上必须有黑板板演，还有必不可少的抢答环节等等。这些卓越教育授课方法的核心必须加以严格复制。

　　 “教学的规范化，不能说做的完美。教材配套，教师成长都需要时间。成都分校也差不多需要大半年。”唐俊京这样评价目前的进展。

　　 另外，从并购学校的经验出发，他总结出一条重要原则：必须谨慎选择合作伙伴，并购后必须控股，否则无法把握学校发展的方向。

　　 这种态度在东方剑桥教育集团创始人于松岭那里显得更为彻底。

　　 他在电话里对记者极为简洁地强调：“我决不加盟，决不（给）股份。”

　　 东方剑桥教育集团和巨人教育的投资人同为启明创投，投资金额为1600万美元。在其扩张历史上，东方剑桥已收购兼并中小学10余所。

　　 于松岭把学生和老师留下并入其他东方剑桥学校，完全不要校舍等固定资产。在接下来一年中对收编的老师进行考核与淘汰，严苛时仅留下1/3。

　　 风险资金进入后，于松岭在天津、上海、扬州都进行了扩张。仅在上海，就拥有4个幼儿园，都是政府招标中标扩张新办，从零开始。在北京，于松岭也不少采用买断重建的方式，行事颇为雷厉风行。

　　 特别的是，他在收购时从不给予对方股份。“（原来的管理者）可能与你管理思想不同，双方对师资要求有差异，分了股份，教学队伍就不能大砍。”

　　 同为启明创投旗下投资的公司，他印象中的尹雄“精明以及能干”。他对尹雄的建议是，在地方的收购兼并中，“必须要掌握足够的权力，调整师资绝不手软”。

　　 不过，对于已经吸引风险投资的这些中小学课外辅导机构们，其发展路径的选择，以及最终的效果如何，还有待于时间的检验。

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