卢文兵属羊，自称酷爱吃羊肉，每顿饭都离不开。

　　大学毕业后，当过公务员，在工厂做过副厂长，后来从事证券金融行业，先后在内蒙古证监局、光大证券工作过。2004年经小肥羊公司与蒙牛公司协商，卢文兵调任小肥羊任常务副总裁，后来，卢文兵正式担任内蒙古小肥羊餐饮连锁公司总裁。

　　如果上天再给每个人一次职业选择的机会，相信大部分人的选择是不同的。企业家亦是如此。“如果让我重新选择，从个人性格角度讲我愿意做老师。”卢文兵说，“我这个人从本质来讲是文人个性，愿意学习、思考，特别喜欢和别人分享我对这些问题的看法，大到宏观经济，小到个人的心理状态。现在每次在外地吃饭，我一进门就开始观察，从门店装修的细节、服务人员的表情到菜品我都会注意，然后在心里和本公司进行比较，如果有哪一点值得我们学习的，回去就开会讨论，然后落实到自己身上。”公司员工说，卢文兵到外面吃饭，仅一顿饭的时间，就总结了20多条经验，回来后马上开会讨论。

　　属羊的卢文兵原来在属牛的牛根生手下干，帮助蒙牛融资上市，后来，他来到小肥羊，开始做的也是融资的那些事。

　　卢文兵属羊，自称酷爱吃羊肉，每顿饭都离不开。有意思的是，他的前东家——蒙牛集团董事长牛根生属牛，自称一辈子与牛打交道。

　　与牛根生的艰辛出身不同，卢文兵一路顺风顺水。大学毕业后，当过公务员，在工厂做过副厂长，后来从事证券金融行业，先后在内蒙古证监局、光大证券工作过。此后，卢文兵加盟蒙牛，负责投资、融资工作，是蒙牛香港上市的策划者、推动者，2002年成为蒙牛主管投融资和上市的副总裁。2004年经小肥羊公司与蒙牛公司协商，卢文兵调任小肥羊任常务副总裁，后来，卢文兵正式担任内蒙古小肥羊餐饮连锁公司总裁。

　　在外界看来，卢文兵加盟小肥羊的经过有点“无心插柳”。由于当时小肥羊快速扩张，实行总代理制度，结果不少不合格的加盟店出了问题，严重影响到小肥羊的品牌形象。此时，小肥羊急需外援。

　　小肥羊董事长张钢曾透露，他首先相中的是蒙牛另一个副总裁，力邀其加盟。在张钢第三次发出邀请后，那位副总终于亲自来到小肥羊考察，与他同来的就有当时蒙牛的财务投资总监卢文兵。

　　这件事的结果是张钢将小肥羊5％的股权给了那位副总，而那位副总拿出2％给了卢文兵，两人正式成为小肥羊的股东。

　　由蒙牛到小肥羊，由教师到上市公司总裁，卢文兵是如何完成这一人生变化呢？

　　回忆起加盟小肥羊之初，卢文兵说：“董事长张钢当时对我说，小肥羊以后要上市，要走资本市场。我对他说，不管上市不上市，想做百年老店必须对加盟商进行管理。”回忆起那段时光，卢文兵历历在目。“如果这么大规模的发展下去对品牌的影响是很大的，因为在快速发展时期，小肥羊在全国发展了很多总代理，比方说东三省总代理、新疆总代理、甘肃总代理、山东总代理、河北总代理，还有省级总代理、地级市代理、城市总代理，这时候发展起来了很多的门店。总代理对加盟店的管控和服务能力比较弱，有的总代理的管理跟不上，店面服务和产品质量达不到小肥羊的要求，反映在消费者那里就是小肥羊的服务和质量的退步。”

　　短短几年过去了，最新资料显示，小肥羊10年间已经从1家个体餐厅发展到规模近400家的餐饮连锁企业，收购农副产品金额累计超过150个亿，年均发展速度超过40％。目前，小肥羊年营业收入突破60个亿，全公司员工约3万人。这只“小羊”已经是中国大陆最大的中餐企业，在中国餐饮行业中仅次于肯德基和麦当劳。而对于这一切的取得，在卢文兵看来就是得益于建后台、抓管理和用资本这三个方面。

　　资本显然是卢文兵的拿手好戏，而另外后台建设和加强管理两方面的跟进才成就了公司今天的成绩。

　　为保证品质他们配套建立了中国最大的羊肉物流运输系统，能够做到食材的集中采购和统一配送。由于羊肉需要冷藏，所以现在他们的物流公司又成为中国羊肉冷链储运第一大企业。

　　后台建立之后，标准化供应让企业经营方法和商业模式都发生了深刻变化，食品质量和食品安全得到了高度保证，对店面销售也形成有力支持。

　　卢文兵说：“我们把管理后台放在包头总部，我可以随时看每个店面的营业收入，还可以随时上网看每个店的经营状况、现场状况。前来消费考察的一位品牌餐饮企业当家人说，目前小肥羊的现代化管理程度在业界是少有的。”从小肥羊9年的发展历程中可以看出，从创业之初到2005年底是小肥羊的高速发展阶段，在这一时期小肥羊在全国快速发展加盟店，鼎盛时期全球加盟店数量达到700家。在发展过程中小肥羊不可避免地遇到了任何一家快速发展的企业都会遇到的问题：由于企业发展过快，代理加盟商的素质参差不齐，在一定程度上影响了小肥羊的品牌形象。

　　“中国餐饮业的一个特点就是，很多店开始的时候做得很好，但是一旦有一定知名度了，质量就下降了，这样自然做不长久。”卢文兵如是说。

　　如果小肥羊和大多数中餐饮连锁店一样，回避这一问题，继续大力发展加盟店，那发展到现在市场上可能已经看不到绿色的小肥羊标志了。幸运的是，2003年是小肥羊战略转折的一年，企业发展重心开始由快速发展转向整顿加盟市场，小肥羊品牌开始走向正确的发展道路。

　　今年1月16日，卢文兵做客某电视台知名栏目《围炉论道》。4天后，被誉为中国经济领域“奥斯卡”的2008ＣＣＴＶ中国年度经济人物颁奖盛典在国家体育馆落下帷幕，卢文兵获选2008中国年度经济人物，成为这项评选活动自启动以来首个入选的餐饮企业代表。

　　分析人士认为，中国餐饮业最大的质量控制后台不仅有效地支持了小肥羊的快速扩张，解决了20多万人的就业问题，也成就了卢文兵荣登经济人物榜单。

　　作为管理者的卢文兵坦言自己并不强势。他说：“用通俗一点的话来讲，我是一个比较心软的人，所以我会用激励的办法来督促员工工作。在一个企业中，要想让所有的人都听你的不太可能，在市场经济条件下用一些激励政策还是有一定效果的。比如2008年定2009年预算的时候，我们可以定出标准，看你能不能完成这个标准，如果不能，那就分析出来，为什么不能，完成多少给你百分之多少的奖励。但不是用激励手段解决一切问题，它只是一个杠杆。在工作当中，如果员工的工作达不到要求的标准，我还是会批评。批评过以后，我会疏导，通过理念、思路来疏导和企业总体思路不对的员工。所以我是激励加批评再加疏导。”与大方的奖励相反的是，卢文兵严格控制公司的各种支出，小肥羊调味品公司的技术人员开发一种新锅底料，带着底料到店里试料，最多只能打七五折。

　　现在，成立于1999年8月的小肥羊，已经发展成中国大陆最大的中餐企业，也是中国大陆第三大餐饮集团，在世界各地都可以看到小肥羊的招牌。和小肥羊公司的员工谈起小肥羊在中国餐饮业的地位时，他们不无自豪地告诉记者：“在中国餐饮业，小肥羊的品牌和质量都是数一数二的，而他们完善的配套基地和物流体系更是中国餐饮业绝无仅有的。”“不过，作为管理者我只给自己打70分。”卢文兵谦逊地说道，“我这个人性格比较急躁，做工作也是，这样就给自己和员工很大的压力，总是要求自己和员工既要速度快也要做得好。急躁的人最容易犯的毛病就是缺乏深度思考，容易犯错，所以我要注意不要把个人脾气带到工作中来。”当问到员工是否都能达到要求的标准时，卢文兵回答道：“一般跟我干工作的人，一定是事业心很强的人，事业心弱一点的人跟我真的是不行，因为时间一长，双方看对方都不行。但是如果大家都很看重事业，都是那种工作起来不要命的人，大家在一起会做出点事情来，我希望员工能有一种跟着我工作有奔头的感觉。”虽然卢文兵自认为不是一个优秀的管理者，但是不能否认他将小肥羊带到了一个新的高度。在未来几十年中，打造百年老店的努力仍将继续。“我们都在路上。”卢文兵说。

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