郭宏超 王然 邹卫国

　　新任联想集团董事局主席柳传志刚从美国回来，65岁的他甚至连时差也还没完全倒过来。但是，柳的精神好得让记者都觉得惊讶。

　　这一天是2月9日，中国传统的元宵节。

　　斜坐在会客室的白色的真皮沙发里，柳传志的神情语气让人感觉什么也没有发生。没有期待中的豪言壮语，也没有力挽狂澜。柳传志慢条斯理地对我们说：“回来只是给元庆做个 ‘后勤部长’。”

　　柳回来了。回到了联想集团，在杨元庆的身后。

　　2月5日，联想集团公布了接近一亿美元的亏损季报。所有人都在议论，董事局主席杨元庆还能否掌控大局？甚至出现了杨元庆将被废黜的传言。

　　柳传志当然也有担心，但柳担心的却不是这些。“外国媒体或者境外投资者和客户可能会误以为我们在排挤管理层里的外国人，这种误解对海外市场会有伤害。”他说。

　　不过，现在柳传志可以不担心了。复出当天，市场以联想集团股价上涨13%表示了欢迎。

　　柳传志复出的消息传出的时候，很多人都认为，联想集团遇到了大麻烦，柳传志是被迫出山，像以前联想发展过程的几个关键时刻那样，柳要亲自挽救联想集团。“我们是碰到了一些麻烦。在全球性金融危机的背景下，我们面临着严峻的市场环境，但远没有外界想得那么夸张，也没有出乎我们的预计。”柳传志说。

　　这一次联想集团高层人员的调整，恰好凑到了一个时间节点上。柳传志告诉本报，联想集团一开始就明确，最终中国人是要做CEO的，早晚是这样的。只是现在杨元庆回归CEO提前了，按预计杨元庆应该有五年的学习期。柳传志解释说：“阿梅里奥是三年到期。到期以后他可以续期。但是赶上金融危机，几件事赶在一起，元庆就上来了。”

　　过去的四年中，杨元庆作为联想集团的董事局主席，一直在后台，负责与董事会及各方协调。联想运营真正的掌舵人是阿梅里奥。当初这种安排的目的也是为了让杨元庆有更多的学习时间，学习一家跨国公司应该怎么做。

　　柳传志给了杨元庆很高的评价，“元庆是一个执行力非常强的领导人。在IT行业里是非常优秀的CEO。除了业务感觉好，已经把具体怎么打仗上升到理论和实际联系的道路上，懂得怎么样搭班子，懂得怎么样制定战略。”

　　从现在起，柳传志显然对杨元庆提出了更高的要求。当年，柳传志带着联想摸爬滚打，一步步做成了中国企业界的巨头，个中的辛酸苦辣也许只有自己心里清楚。对于今天的杨元庆来说，他应当超越当年的柳传志。

　　至少从现在的情形看，杨元庆回到了他更擅长的执行层面上。要知道去年以来联想集团的高层们在多个公开场合都直言内部“战略执行不力”是一个很大的问题。在联想集团收购了IBM的PC业务后，相当大的精力用在了内部的整合上，它的全球市场份额却在相应地减少，杨元庆必须抓回失去的机会。短短几天，柳传志不停地发出清晰的声音——稳定欧美市场，但重点是中国市场和新兴市场。

　　这一次，站在前台的杨元庆应当听到了来自于身后清晰的声音：眼下的这点风浪根本不能算什么，在成为一家伟大公司的道路上，今后还会有更大的凶险；在成为一个伟大的CEO的道路上，也会有很多的艰难险阻。但毫无疑问，联想必须闯过去。

　　柳传志试图避免把自己的复出和当年苹果的乔布斯以及戴尔公司的戴尔复出相比较，“他们的公司确实是到了悬崖的边上，而我只是让它稳当一点而已，真的有很大的不同。”他说。

　　在采访开始前，柳传志对记者说：“问你们最想问的问题，不管多尖锐都没有关系。”柳不怕采访出现负面的东西，这显现了柳对有效的沟通的足够信心。

　　访谈

　　经济观察报：杨元庆在公开场合不止一次地强调过，联想集团存在“战略执行不力”的问题，那么它具体指的是什么？

　　柳传志：在两三年前，我们这个行业消费类的客户在大幅度上升，大的商业客户、大企业客户的增加相对缓慢。这是一个重要的行业趋势，台式机向笔记本转移比较明显。台式机向笔记本转移的业务中，联想做得比较成功。但向消费类产品转移的过程中涉及到体系的问题。从研发到供应链，一直到IT系统都需要转变，调整的步骤、节奏有可能快也有可能慢。金融风暴到来了以后，立刻雪上加霜。如果没有金融危机可能表现还不这么严重。

　　另外就是地域布局的问题。比如说，这次金融危机冲击最大的是欧美发达国家市场，特别是欧洲市场，相对来说新兴国家会好一些。这些布局是要调整的。话说回来，并购的企业在战略执行力度上，一开始效率都会偏低，因为有双方磨合的问题。联想在中国定了战略以后，在执行中将士用命一定会很坚决。在新的地区使用国际员工的时候，职业经理人的心态和对领导的信任程度都有一个磨合的过程。HP（惠普）也是这样的，前几年都经历过这样的过程。

　　经济观察报：2001到2003年的时候，联想进行了一些多元化的改革，也说到“战略执行不力”的问题，后来就对战略进行了调整，这次战略上会有调整吗？你会做什么样的一些具体工作？

　　柳传志：这次所谓的结构布局本身，也应该是战略路线问题。比如说做什么样的产品，什么样的业务布局，这些都是属于战略路线问题。这次就是战略结构布局本身侧重在守住欧美、特别是要守住ThinkPad高档产品。在这种情况下发展中国等新兴市场的消费类业务，杨元庆做这个更为熟悉。

　　这个事说明联想的目标：并购以后第一步稳住大局，业务要做好。将来希望CEO是中国人，这是我们并购以后的一个愿望。要不然就变成了一个纯粹的财务回报了。这个事情不能马上就做，杨元庆有一个学习的过程。现在为什么在这个时候发生呢？有几个条件：第一，阿梅里奥是三年到期。第二，正赶上金融危机了。几件事赶在一起杨元庆就上来了。

　　面对着这么一个严峻的市场环境，怎么样能集中精力做好工作，更好地得到董事会的支持？对杨元庆来说

　　还有一个事要面对，就是联想是一个国际董事会。在国际董事会有四个股东在里面，都会有各种不同的意见。这怎么协调？怎么能及时沟通，让董事会对他的做法早日批准，或者是接受董事会的忠告，这些东西都是要花一些工夫甚至要动一些脑筋的。我在这个时候做这个工作，可以给他做好后勤部长。

　　董事会也要求我有监督的责任，我来做这个工作可能效率会更高。另外，就是现在的局势，包括董事会的信心，以及员工的信心都会有一定的影响。我和他配合这个工作，对信心有一定的好处。

　　经济观察报：您对杨元庆掌控跨国公司在过去几年的学习、成绩、业务能力方面的进步，您的评价是什么？

　　柳传志：杨元庆过去一直是在中国做一个CEO，可以说是非常优秀的CEO。到了国际上是完全不同的商业环境，包括了政治经济方面的环境。客户不同，购买方式不同，渠道不同，对产品的要求不同，一直到自己公司团队里员工也有根本的转变。因此，他出来了以后明白了水深水浅，学习人家的长处是他必须要做的。还有对公司治理结构的认识，以前可以看得很简单，上来干活就可以了。现在怎么样和股东们的意见达成一致，和独立董事的意见达成一致都要下工夫。这几年他在这方面有长足的进步。今天做这个事的时候我已经非常有信心了。

　　经济观察报：您要给杨元庆打分的话，您会给他打多少分？

　　柳传志：这就算了吧。因为真的有好几种尺度，比如，这里面我们的公众媒体、员工，面对董事会、面对国际媒体，大家心目中的想法都不同。既然不同，我心里有数告诉杨元庆就可以了。

　　经济观察报：为什么不是杨元庆兼CEO，董事长不变，为什么会有这种方案呢？

　　柳传志：元庆担任CEO，需要更加集中精力。为了让联想更安全地实施这次调整，董事们、元庆自己提出了这个要求。我觉得，只要联想确实有风险存在，如果我出来真的能帮一点忙，我还是会出来的。在联想的成长过程中，所谓的惊涛骇浪我见过很多次，这次亏损的绝对值是最大的，但相对值不是。像96年，我们曾经现金流都快断了，可能对付这种情况，我心里更有底一些，更踏实一些，这样对员工、对董事会、对投资人来说，大家心里都会觉得更踏实。另外，元庆做CEO，我会更理解元庆，比如什么地方他需要支持，什么地方需要提醒，也免去了他用更多时间来解决各方面的关系，这样可以把精力更集中在业务上。这些事对我来说不算什么太辛苦的事情，我也觉得我是有能力来做这些事的。

　　经济观察报：退下来现在来看是不是早了？

　　柳传志：不早。我要不退的话，杨元庆做CEO一定会埋在里面，因为真的是汪洋一片，品牌那时候是不是靠得住都是问题。另外，要是我跟国外的CEO配，那杨元庆学到什么东西了？主要是通过杨元庆学习来做CEO的位置，又不是我去做。

　　经济观察报：杨元庆的学习时间大概预计是多长时间呢？

　　柳传志：5年左右，现在提前了一年。

　　经济观察报：春节前夕有很多的传言，都说杨元庆会离开联想集团。有过这样的考虑吗？

　　柳传志：我不知道谣言是怎么来的。我们的目标是非常明确的，需要一个中国人坐到CEO的位置上，对国际企业进行全面管理，你们看是我做还是杨元庆做呢？我能做吗？那时候我已经老得走不动了。还是他做。

　　经济观察报：这次打破了联想控股的规划吧？

　　柳传志：应该说跟联想控股的战略关系不直接。联想控股的业务发展等等几乎完全没受这边的影响。

　　经济观察报：怎么看待过去几年间，联想和其他的PC厂商的市场份额拉大的问题。

　　柳传志：这是交学费的过程。是不是学到东西了呢？如果杨元庆已经学到东西了，再调整一下我很有信心。

　　来源：经济观察网

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