何所谓“得意忘形”？究其根本，在于对真正责任的淡漠或者缺失；这种真正责任，则是针对行业龙头型企业而言的，即必须要至少学会承担和引导建设行业的繁荣、良好的商业环境以及对社会的贡献。按照福特的说法其实就是：推动经济繁荣，创造良好的商业环境，以及致力于社会贫困的消除。这其实就是领导型企业必须始终担当的一种“大义”。

　　  当客户被诱导去购买他们本来不需要或者根本也弄不清楚到底有何用的产品或者服务时，由此所产生的企业繁荣是人为创造的，是一种“假繁荣”；而当这种“假繁荣”繁荣到一定程度的时候，就会引发产业价值链的震荡和失衡，并产生严重的后果——无论是企业还是产业都会被深度质疑，而且客户会怀疑甚至拒绝消费。

　　  这种情况再进一步延伸下去的话，就会产生令人可怕的结果。福特的描述是：“购买力的急剧萎缩反过来又会影响商业的各个环节。于是其结果只能有一个：商业停滞，工厂关闭，大批工人失业。所有这一切并不是‘时代’造成的，而是由于错误的、通常又是规模巨大的商业行业破坏了正常的商业平衡所导致的。”

　　  表象的背后隐藏的是实质——无论是企业还是整个行业，都是一味简单地追求速度而忽视可持续发展。有些企业在“一无奶源、二无工厂”的条件下迅速成长为“巨人”，并一跃成为行业龙头企业，其背后的战略核心思维只有一个，那就是“市场就是一切”。这种思维同时也是整个行业的思维，是一种简单的要速度、要发展，而不重点考虑价值体系“和谐”的短期策略。而早在2006年，《亚洲华尔街日报》的报道就曾向相关公司提出过“能否保证稳定的牛奶来源或在必要时增加供应”的疑问。而Denise Chai(注：美林分析师)也曾指出“中国的大多数农户通常只饲养不多的牲畜。由于牛奶来源太多，该公司可能也难以控制原材料的质量，容易受到牲畜疾病爆发的打击”。

　　  同时，一些有识之士也相继提出忠告，希望相关企业能够突破“超女式”的娱乐路线，从“营销机器”迈向扎实提升产品能力，靠好产品形成口碑传播，而不只是靠广告和概念去影响消费者。让笔者记忆深刻的是，早在2007年，中国商界的一些有识之士就针对行业领导型企业的作为进行了重点研讨。这一年的8月7日，柳传志、宁高宁、潘 刚等中国知名企业家领袖和有关专家学者一起就“领导力和行业领导力”进行了激情对话和碰撞，并一起呼吁中国商界亟待提升领导力和行业领导力，做企业要做“长跑者”，要做到可持续性发展，而非盲目地追求规模追求速度，要求得企业的长久成长和发展。期间，伊利集团董事长潘 刚就在会上对乳制品行业的盲目求大求快的风气进行了批判，并直言奶源的混乱。他说，领导型企业必须要做到企业的发展速度与厚度并重、企业的经济属性与社会属性并重、企业的做强与做大并重。

　　  事实上，伊利集团也的确在奶源建设和管理上做出了不懈的努力。一个明证是，在三鹿奶粉事件中，伊利的婴幼儿奶粉始终没有出现任何问题，一个根本的原因就是因为伊利婴幼儿奶粉的奶源都来自伊利的自有奶场，也就是伊利一直在推崇和实践的“奶牛合作社”模式中的奶场所供给的奶源。

　　行业循环体系终究需要平衡运行

　　  但伊利集团最终同样未能在行业风波中得以幸免，也在很大程度上印证了它身为老牌乳制品企业的一种“负重前行”和“无奈”。当商业环境已经被演变成如隆隆运行的赚钱机器无法靠内力和理智停下来的时候，无论是伊利还是别的企业的“呼声”和“努力”似乎都已经显得苍白无力，并且自身难保不被卷进正在高速运转的机器当中去。

　　  从这个意义上讲，三鹿问题奶粉事件全面引发整个乳制品行业危机，以及由此所带来的国家相关政策法规的出台等，高速运转的机器受外力作用停下来，“坏事”就能变成“好事”——但前提是企业群体尤其是龙头企业们必须深刻反思并有所作为；而这种作为是必须具有开创性的，这种开创性绝对不是那些只知道利润和销售的投机者、金融资本等“短期套现者”所能达到的，它肯定是如福特所说的“由那些将供给看成是社会循环体系的管理者们实现的。供给，而不是销售——这才是关键。”因为，“仅仅为了保持销售规模的企业可能会有一段时间的繁荣，但它会突然垮掉。”

　　  其实，福特所说的“行业循环体系”，对于乳制品而言，无非就是关于乳制品行业的产业链——相互都是一种供给关系，要相互诚信，要相互以一种可保证的价值实现来维护一种平衡，而这种平衡也必然造就整个产业的平衡、市场的平衡和社会的平衡，并且能通过这些平衡帮助政府和社会致力于脱贫、就业、农业现代化等问题的解决向前推进。这显然是环环相扣，并从而造就行业的整体繁荣。

　　  2008年11月19日，《奶业整顿和振兴规划纲要》出台(简称《纲要》)。这是国家第一次制定如此详细、清晰的乳业发展规划。长达数万字的《纲要》几乎描绘出了3年之后的乳业图景。而13部委的联手，则让人确信政府对“振兴乳业”的决心和周全思虑，以及政府从源头改善乳品产业链的决心。同时，也验证了乳品产业链需要改造的急迫性。

　　  如今，众多的乳制品企业开始了一种回归，即致力于“行业循环体系”的和谐与平衡。其中，伊利集团再次提出了“奶源培育+科技创新”的双轨制发展战略，将奶源基地建设与伊利集团自身的科研创新实力相结合，目的是一举解决遏制企业发展、威胁产品安全的最大隐患，将优质原奶通过伊利集团最为先进的生产技术加工成为高品质的乳品提供给消费者。

　　  不管怎样，领导型企业就应该担当一种 “大义”：推动行业繁荣、创造良好的商业环境，以及与政府和社会一道致力于贫困的消除和社会财富的创造。否则，即使高速成长也终究是“神话”，而“神话”也注定是要破灭的。三鹿奶粉事件就是前车之鉴和血的教训，需要时刻警醒。

　　中国奶业振兴与责任导向型企业的构建

　　  国家发改委以及国家工业和信息化部在2008年的12月明确了轻工等9个产业的振兴规划，并且也重点提及到乳制品行业的升级。而产业升级的本质其实是顺应行业发展的本质而要求企业尤其是行业领导型企业就必须进行商业模型与战略的二次创新与突破，并且由此来守护一种行业信用，使奶业振兴成为一种可能。

　　  据国研网2009年1月14日调查数据显示，乳业恢复速度超过预期，2008年11月份液体乳和乳制品产量均出现恢复性成长。伊利集团执行总裁张剑秋表示：“在政府以及相关部门和企业的共同努力下，现在市场销售正在逐步回暖。据商业部发布的一个报告来看，液态奶的市场销售已经恢复到了行业危机爆发前的75%左右，婴儿配方奶粉销售恢复到80%。从整体水平来看，伊利的乳品销售已经恢复到了80%左右。”这也让中国乳业开始显现复苏端倪，其速度明显快于预期。

　　  其实，回顾中国改革三十年产业发展和企业成长的历程，建立现代企业模式无疑是中国产业发展战略的重要组成部分，在缺乏可资借鉴的成功发展模式的漫长摸索过程中，中国产业界和企业界经历了复杂多样的发展历程。同时，打造现代企业模式并非是一项企业个人英雄主义式的微观活动，而是在宏观发展背景和微观运行环境共同作用下，在政府、市场、社会三者有机的良性互动过程中完成的。其中，每一次危机就为企业成长和产业转型提供了关键的历史节点，从而形成了中国特色的危机——应战模式。简单说，危机为企业的可持续发展和现代发展模式的建立提供了转型的历史契机，推动了政府-市场-社会的有机互动关系，从而激活了政府宏观管理与企业管理、社会回应的微观活动联动机制。应该说，任何一项产业的发展和企业的成功都是这三股力量合力博弈的结果，最终实现了企业管理方式、营销模式和产业升级在历史危机时刻和转型节点上的发力和突破。

　　  而伊利之所以能够得以快速复苏市场，主要原因有赖于“伊利法则”的指导。早在三鹿奶粉事件未发生之前，伊利就已经于2005年在业内率先建立了“从业绩导向型转为责任导向型”的增长模式，强化社会责任感，推动可信承诺的制度建设，实现重归理性的可持续发展战略。在此基础上，伊利集团又于2007年提出了“厚度优于速度”，“行业繁荣胜于个体辉煌”，“社会价值大于商业财富”的“伊利法则”，全面推动了现代企业发展战略的启动。

　　  而三鹿奶粉事件的爆发实际上为伊利等企业成长模式转型和突破再次提供了危机创新的历史机遇。这一事件的发生能够改变原有行业恶性竞争的现状，企业面对政府的监管、社会责任的呼声，针对自身管理能力的缺欠，开展了新一轮的创新活动，一些老老实实做事、努力提高产品品质的企业将会从竞争中脱颖而出，获得更多消费者的青睐。

　　  从品质安全到企业管理，从产品创新到发展战略，从环境保护再到社会责任，伊利越发坚持自己的价值体系，以“平衡为主、责任为先”。正是凭借着长期坚持“伊利法则”，伊利从一个街道小厂，发展为中国乳品行业的领军者，并成为农村经济体制改革的一个影子。

　　  在农业部2006年农业和农村经济改革发展的一份报告中，在提及“农民专业合作社”时表示“加大发展”，与农业部“优势农产品产业带促进行动”确定的优势农产品产业带相符合的有11个单位中，除了西北内陆棉花、浙南闽西粤东柑橘、西北黄土高原苹果等优势产业外，东北牛奶也是所涉及的四大优势产业带之一。而伊利在东北地区已先后成立了近10个奶牛合作社。以2006年11月组建的大庆市第一家奶牛合作社为例，该社现有社员60名，奶牛存栏466头，入社社员占总农户数的95%，户均增收1300多元。

　　  截止到2007年，伊利已经累计投入20亿元用于奶源基地的建设，并向农户发放购牛贷款近20亿元。除此之外，伊利还一次性投入4000多万元设立奶牛防疫补贴和风险基金，累计投入320亿元收购原奶，带动了500万奶农脱贫致富。

　　  当然，摆在伊利等中国乳企面前的挑战依然还很大，还有很多的挑战要去应对，而在透明化时代重构商业精神显得非常重要而紧迫。

　　（作者单位：对外经济贸易大学公共管理学院）

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