对于那些价值被次贷危机吞噬的金融机构的领导人来说，伊布拉辛的祖父是个很有意义的例子。“我们是有选择的。我们可以选择抱怨形势的恶劣和不公，以此来麻木自己，也可以选择致力于推进公司发展。”

　　从青少年时期开始，伊布拉辛就在父母略带矛盾的目标中挣扎。他的父亲希望他可以继承家族事业，而他的母亲却把他送入学术严谨的学院，希望他能在家族事业外蓬勃发展。

　　这样的情况要求他能完成父母双方的要求，而伊布拉辛也从中学到了宝贵的一课。“当你接受你别无选择的事实后，你会发现自己可以做到看起来无法成功的事情。作为一个领导也是一样，当你面对自己和同事的质疑，面对看似不可能的困境时，你可以选择在开始前就投降，这样就无法发现这件事是否真的不可能。但你也可以选择挑战自我，大步前进。”

　　伊布拉辛在印度获得了他的工程学士学位以后赴美国，于1978年获得了沃顿MBA学位。

　　他经常提起自己从美国传统中获得的灵感，例如美国宪法的诞生。“谈起面对不确定和艰难时刻，没有什么比当初人们冒着生命危险签署一份文件更重大。”他在7月份费城的一个访谈中说道，“这些事来自于各行各业的普通人，而他们却做出了不寻常的贡献。”在次贷危机中，他也在弧度集团里看到了这样的献身精神，“我巡视整个公司，看着那些本该被危机折腾得疲惫不堪的人们，他们勇于面对现实并告诉自己可以扛过危机。”

　　伊布拉辛回忆道，在1997年至2005年间，当他在绿点金融公司(GreenPoint Financial Corp.)担任行政要职时，他的团队是如何在一周内审视12个新的商业计划，在2到3周内发布新的工程，并在一年内提供300多个产品更新。这种能力使公司远远领先于其竞争对手。

　　当人们问他绿点是如何取得这些成就时，他很愿意举这个例子：一个日本孩子可以记住300个日本文字，而一个只需要记住26个字母的美国孩子也许会觉得这是不可思议的事。那个日本孩子只是不知道300个日本文字以外还有什么别的事情，所以他记住了。

　　他说，他在绿点的团队并非是由一些特别聪明的人组成的。“相反——我们都是非常友善的普通人。但是他们做出了不平凡的事情，也许只是因为他们并不知道还有别的事情要做，或许是因为公司的流程让他们致力于做这些事而非其他事。”

　　他说，作为一个领导，要使自己的团队表现出色通常需要做三件事：设定前景与方向；团结企业向着这个方向发展；并且鼓励和奖赏超凡的业绩。“使一个领导者区别于一个管理者的是这样一种能力，他们激励别人超越那些他们自己或是别人设定的极限。”他笑着说道，“当需要激励别人时，我总是发现一个适当的引用或比喻可以帮助他们，如果他们被阻塞住了。”

　　一个重要的生日

　　也许次贷危机没有恐怖袭击或是天灾那么可怕，但不可否认，它同样考验着我们的领导能力。在谈到弧度集团处理此次危机的情况时，他说：“一直以来我们的管理层处理了一个又一个难题，令人印象深刻。此外，我也惊奇于新挑战如何培养了新一代的领导人。这些管理者将为我们带来更美好的未来。”