在今年3月份召开的中国家电连锁行业发展趋势论坛上，苏宁电器提出了下一个阶段的战略思考方向，包括防止规模不经济、回归零售的本质、促进行业的提升和突破发展的瓶颈。同时苏宁还顺势提出了未来三年的苏宁全新的发展模式，它包括“发展数量增加与质量提升平衡发展、前台扩张与后台建设协同进行、业务运营与资本经营理性互动、模式变革与组织优化同步开展”四大块内容。

　　笔者也有幸在场参加了论坛全程，看到了苏宁这样站在行业最高峰的企业并没有固步自封，而是更加具有了高度的前瞻性，这样一种素质将使苏宁在未来很长一段时间内不会遇到强有力的挑战者，它已经作为一个成熟性的企业按照自己的规划步入了良性的发展轨道，按部就班地去获取产业升级带来的最大果实。

　　行业发展阶段：越过初级阶段 机遇大于挑战

　　近年来，以苏宁电器为代表的一批国内零售企业的高速增长，引起了社会各界的关注，甚至引起了国际的侧目，特别是家电连锁企业，成为中国最为成功的，并且中国企业完全占据市场优势地位的企业连锁，已经具备很高的行业门槛，在市场经济中迅速发展壮大。商业零售、商业连锁，成功的案例往往是国外企业，改革开放以来，我们首先看到的是沃尔马、家乐福等一批国外商业连锁巨头涌入中国，并取得成功，占据了市场的主导地位，但是在家电连锁领域，我们看到的是土生土长的苏宁和国美。

　　就目前来看，家电连锁已经度过了发展的初期阶段，在这一阶段主要以跑马圈地为主，成功的要素在于资金、团队、执行力和一定的眼光，权衡企业成功与否的标志也在于收入增长水平。当最消耗资本、最困难的扩张阶段即将过去，目前处在将要向精确调整和精细管理地第二阶段迈进。在这一阶段，由于对企业进行整合发展，业绩增长可能放缓，但连锁的规模优势和边际效益，将日益突显。

　　从家电连锁发布的半年报看，苏宁在全国165个地级以上城市拥有连锁店726家，国内主要市场基本全面覆盖，目前最重要的对已进入城市的店面进行效益的追求。从苏宁电器的公司发展规划看，苏宁目前已经开始进行店面布局的优化，大店战略的实施，店面环境的改进等，在合理化店面布局的前提下，加强对店面的管理，店面效益将很快提升。

　　在店面管理不断加强的同时，我们也看到了苏宁也在不断优化购物流程，从消费终端改变服务。早在2006年苏宁就对信息系统进行了巨额投资，并初见成效。物流平台和信息化建设，对公司经营成本的降低起到了一定作用。半年报由于物流平台的合理规划，以及公司采购及库存管理水平的提高，存货数量比上年末下降2.99%，存货周转比上年末缩短4.84天。除已经建成的杭州、北京、江苏物流基地外，沈阳物流中心，以及成都、无锡、徐州等地的物流项目也都在运作中，基础设施的投入，对苏宁未来的发展加上了一份保险。

　　由于近几年房地产价格的持续上升，带来了店面单位租金的上涨，公司租赁费率上升较快。苏宁电器显然注意到了这一点，在公司报表中重点提及了公司店面的发展方向。苏宁不断推进“租、买、并、建”多样化的开发策略，在重庆、天津、成都、苏州、厦门、泰安的核心商圈，购置连锁店物业7处，购置面积8.84万平方米；截止6月30日，苏宁已在全国拥有自有物业连锁店15家，面积达18.83万平方米。并且为了公司长期未定的发展，以及不受房地产价格上升的影响，苏宁也在跟房地产开发商进行合作，有目的的进行商业地产的开发租赁，以降低房地产价格变化带来的影响，降低成本和控制企业风险。

　　厂商关系一直遭人诟病的家电连锁，近年来也在不断改善，而诟病的源头就是占压供应商的货款。从苏宁电器的半年报看，苏宁电器在供应商付款周期上改善明显，在厂商合作共赢上有所突破。苏宁半年报显示，预付账款比去年同期增加了142.5%，应付账款缩短了7.46天。通过进一步优化和完善供应商合作关系，供应商采购合同政策稳步提升，同时公司强化发展OEM、ODM、包销、定制等采购策略，大力推进合作流程优化与B2B对接，供应链成本进一步集约，公司综合毛利率水平合理提升。

　　企业发展过程中往往遇到人才和团队建设的瓶颈，特别是高速扩张阶段的企业。我们看到苏宁电器未雨绸缪，在人才储备方面，企业文化管理方面具有一定优势。苏宁电器一方面加大内部人才培养的力度，加大培训体系建设，培育核心团队，另一方面引进社会优秀人才，丰富人才结构，其1200人才工程可谓是业内首创。在此基础上，苏宁电器还通过完善薪酬、福利、股票期权等各项激励措施，更好的推进人力资源战略，加强企业凝聚力。

　　虽然中国经济以及企业，目前面临调整阶段，但我们也应该理性看待企业的机遇和挑战，一些企业定能在本次经济调整中，把握机会，保持快速稳健发展。通过对苏宁电器的分析发现，苏宁电器仍处在高速发展阶段，并且未来的盈利能力更强。为此，也对苏宁电器在资本市场的表现长期看好。