给企业一个适应时间

　　采访手记

　　以前，在任正非的带领下，华为管理层曾经主动稀释自己的股份以分给更多的人以留住核心人才。但要付出多大的成本才可以保持公司的人才的流动性？

　　都是持股者，位越高持股比例越高，不适合岗位的人可能为了分红的利益而舍不得离开。而公司将对此无能为力。任正非一定不愿意看到这种有效激励武器凝固不动，对未来的效力变小。而这一切都和人员的流动紧密相连。

　　而从华为缓解未来业务转型压力的角度来说，华为此举亦属不得已而为之。

　　从以往的业务发展看，有人评价华为一般难以赚到IT行业业务的第一桶金，但其快速反应速度让他们能够追赶上最后一桶金。这种反应速度是建立在多元业务的投资基础之上的。不同业务需要的不同专业人才，而一旦某一业务战略性地产生又战略性地取消，这些专业人才的去向在内部不能消化时，如何解决？在新的《劳动合同法》下，尤其是面对终身员工，这将是一个令包括华为在内的很多企业头痛的难题。

　　问题是，新的《劳动合同法》的执行该不该给企业一段解决历史遗留管理问题的缓冲 地带？

　　中国企业正在面临这样一场文化转型。早年间通过团队奉献、打拼成长起来的中国企业，如今面临更为激烈的全球竞争、更为快速的技术升级、更为瞬息万变的市场。这表现在企业文化变革方面，迫切需要用职业精神代替主人翁精神。

　　因此记者更愿意从另一个角度去解读华为此次的举措——重新梳理企业和雇员之间的关系。

　　从“主人翁精神”到后来的“革命者和同路人”，以及到现在还强调的“一定让雷锋有饭吃”。企业文化关键词的变迁表明，在华为，作为主人翁的无私奉献仍然被认为是保持企业竞争力的有效武器。

　　也许，新《劳动合同法》是一个刺激因素，让华为加快了步伐。