伊顿是制造商不是投行

　　马凯捷(伊顿公司亚太区总裁)

　　CEO下午茶

　　与施耐德并购德力西所引起的轩然大波不同，同是世界电气行业巨头的伊顿电气在去年对常州森源电气的并购显得波澜不惊。在伊顿的发展史上，约四成的拓展靠并购获得。作为一家位列500强的多元化工业产品制造商，伊顿的业务不仅限于电气，其在流体动力、卡车零部件、汽车组件等领域都处在领先行列。在中国，伊顿员工总数已超过5000名，并设有20家工厂。

　　马凯捷，起了一个意味着“马到成功、凯旋报捷”的中文名字的美国人，在就任伊顿公司亚太区总裁以来，带领着他的团队，努力让伊顿的实践不要偏离成功的方向。他现在的生活几乎都在上海，他认为上海是全球最现代的城市，没有一个城市的基础设施建设会有它这么多。他未来的计划是到2010年，中国市场销售额突破10亿美元，而这个数字，是现在的4倍。显然，并购将是实现这一目标必不可少的手段。

　　本报记者 姚峰

　　实习记者 刘铮铮

　　《21世纪》：去年在电气领域，温州正泰和德国施耐德之间有一场论战，这在中国影响很大。你是怎样看的？

　　马凯捷：我对于这个情况了解的不是特别多，可能没法做出更多的评论。但我觉得其实不需要担心，各个公司的策略是不一样的，它们本身已经有能力在这个市场上生存了，我不觉得它们会失去市场。

　　《21世纪》：伊顿去年收购了森源电气，这个过程中，伊顿是怎样考虑的？

　　马凯捷：对于公司管理层来说，收购一家公司除了要看他们是否跟我们整个收购的流程相适合，更重要的是他们能给我们带来什么样的价值。森源中低端产品上有很好的产品系列，跟本地的供电局也有很好的关系。但如果提出更高科技含量的产品要求时，森源就满足不了。

　　伊顿在1994年买入了西屋电气，西屋电气的技术和品牌对森源的创始者都是非常有吸引力的，另一个吸引力是伊顿可以帮助他们在海外销售产品。这是一个很好的结合。

　　目前，我们的中端产品有三个品牌，其中两个是森源的，另外一个是伊顿自身的品牌。这三个品牌将长期同时存在，针对不同客户的需求来满足市场。

　　《21世纪》：伊顿是收购风格比较明显的一个企业，有什么成功经验？

　　马凯捷：我们90%以上的收购都是成功的，但我得承认，也并不是所有案例都是成功的。那些成功的案例，是因为我们非常重视两个公司的契合度。我们不会像一些投资银行那样，只看到有回报就去投。伊顿是一个产品制造商，我们一定要看清楚自己所在专长的领域，任何一个收购都要根据这个策略。同时保持跟合作伙伴良好的沟通。然后是做好规划，投入很好的人力。

　　《21世纪》：伊顿为了能更快地在中国发展，是否会继续并购计划？

　　马凯捷：我们对于任何机会都不会放过，不光是通过并购，同时也是通过自身的发展，比如产品开发等等。

　　《21世纪》：作为亚太区负责人，你最大的焦虑是什么？

　　马凯捷：我们在亚太地区已经有很大的业务了，40多个网点，7500多名员工。说到焦虑，我觉得主要是如何让这些员工理解伊顿的策略，怎么样让这些员工与伊顿的策略发展结合。一个人不能让企业成长，需要一个团队来让公司成长，所以我与管理层花了很多的时间召集员工，跟他们讲伊顿的策略、伊顿的管理方式。

　　《21世纪》：伊顿四块业务，未来有可能增长最快的是哪一部分，压力最大的是哪一部分？

　　马凯捷：我们的策略是投入那些发展更快的市场，电气和流体动力市场就是发展最快的；汽车组件、卡车零部件是我们面临最大挑战的业务，因为北美的汽车行业正遭受非常大的危机，一些主要的厂商都面临困境，这块业务我们会非常注重研发特殊技术，以便提供更高的附加价值，包括提高材料的利用效率及减少排放。

　　《21世纪》：所有的好公司都有好的技术，但是有好的技术不一定是好的公司，比如说西屋电气，它不但把低压电气卖给了伊顿，它还把核电部门卖给了东芝。你之前曾经在西屋电气任职，对此怎么看？

　　马凯捷：西屋的案例对我们有很大的借鉴，一个或者两个错误的决定对公司造成的影响是如此的大，怎么样来控制风险，什么样的风险是可以接受的，怎样保证最高管理层不去冒一些不可以接受的风险。公司的业务是最大的风险，一旦遭到损伤的话，对公司的打击是非常大的。要保证公司的业务不被破坏。

　　《21世纪》：希望5年之后伊顿以什么样的形象面对世人，同现在相比，它最大的差别或者说改变在哪里？

　　马凯捷：我最大的愿望就是成为行业内最受尊重的公司，被我们的客户尊重，被我们的员工尊重，同时得到我们所在社区的尊重。对社区的关怀是非常重要的一部分，我们现在的策略是要让本地的员工，本地的团队来决定应该为社区做什么样的事情，我们成立了一个员工慈善委员会，由他们来决定我们需要做什么样的事情。

　　在业务发展方面，我们的目标很有挑战性，就是在2010年亚太区的销售达到25亿美元，在中国达到10亿美元，这个目标差不多就是现在的4倍。现在是5000多人，到那时，人员差不多要增长3倍，这是一个非常大的目标。