晨鸣：从县办小厂到全球纸业50强

　　苏民　单保江

　　1987年2月20日，一个寒风凛冽的日子，山东原寿光县台头镇副镇长陈永兴走马上任寿光县造纸厂厂长。这年2月，寿光造纸厂首次出现长达7个月的连续亏损现象，负债1100多万元。

　　20年后的今天，这个差点破产关门的县办造纸小企业，凭借着惊人的内部管理控制能力，高效的滚动式发展战略和低成本扩张战略，顽强地成长壮大起来。如今的山东晨鸣纸业集团股份有限公司，总资产达200多亿元，年纸品生产能力近400万吨，是全国造纸行业唯一发行A、B两种股票及可转换债券的上市公司，经济效益主要指标连续12年名列全国同行业首位，进入中国企业500强和世界纸业50强。

　　2006年11月，晨鸣集团第一代创业者陈永兴因操劳过度病逝。在接班人陈洪国5年来的率领下，晨鸣纸业正稳健地向世界纸业10强冲刺。

　　与市场接轨

　　不破不立，县办企业应引入先进企业管理机制

　　据介绍，刚接任厂长时，陈永兴就觉得有点透不过气来。厂里的气氛与原来陈永兴办的乡镇企业相比，太沉闷了：生产靠计划、原料靠供应、产品靠调拨；内部分配上，干多干少一个样，工资不高月月发……

　　改吧，不改只有死路一条。陈永兴下定决心。

　　从哪里下手呢？1987年4月份的一个晚上，陈永兴把全厂中层以上干部召集起来开会，决定打破“大锅饭”。之后又实施劳动、人事和分配制度改革。“上岗靠竞争，收入凭贡献”；能者上、平者让、庸者下；在全厂范围内引入竞争机制，打破国家干部与工人、正式工与合同工、有文凭与无文凭的三个界限；在分配上，各尽所能、按劳分配、多劳多得。这次改革，使4名工人走上了厂级领导岗位，32名工人成为中层干部，5名不称职的“国家干部”被降职。

　　三项制度的改革，把寿光造纸厂的职工置于只能奋发进取、绝无退路的境地。危机感转变成了责任感，工作热情空前高涨。厂里贷款1000多万元没进行下去的“半拉子”工程———“1760”长网纸机项目重新上马，经过全厂上下艰苦努力，顺利投产运行，生产出受市场欢迎的产品。寿光造纸厂靠这个项目重新“活”了过来。

　　陈永兴上任3个月后，寿光造纸厂扭亏为盈。从1987年下半年开始，寿光造纸厂便踏上了良性循环的轨道。到1989年，寿光造纸厂实现产值2375万元，创利税973万元，其中利润524万元，经济效益被列在全省114家造纸企业的首位。

　　“我们的优势只是较早地引进了乡镇企业的某些经营机制，较早地进入了市场经济的环境。那些在设备、技术、管理特别是人才方面具有雄厚实力的大中型企业，内部机制一转换，将成为我们最大的竞争对手。”陈永兴曾经说过，三项制度改革虽然能调动企业和员工的积极性，但却不能从根本上解决企业的经营机制转换问题；要想大发展，必须迅速地从机制上与市场接轨，从企业的产权关系上进行改革。

　　1993年，寿光造纸厂被列为山东省首批50家股份制改造试点企业。同年9月28日，通过定向募集的方式，顺利完成了股份制改造，山东寿光造纸(集团)股份有限公司成立，搭上了企业产权改革的头班车。

　　时间步入1995年，陈永兴率领的造纸厂利税总额第7次列全省造纸行业首位，利润额从1994年的全国造纸行业第四位跃居第一位。

　　在股份制改造成功基础上，晨鸣纸业又把企业上市作为增强企业造血功能、加快发展的关键来抓。为适应企业上市的要求，1996年12月6日，寿光造纸集团股份有限公司更名为山东晨鸣纸业集团股份有限公司。1997年5月26日晨鸣纸业以10倍市盈率在深交所挂牌交易，募集资金5.46亿元，成为全国造纸行业第一家B股上市公司。2000年，又成功地把握住国家对B股上市公司增发A股的机遇，于2000年11月20日在深圳

证券交易所成功增发A股7000万股，募集资金14.56亿元。短短4年时间里，晨鸣纸业共募集资金20亿元，为公司大规模进行技术改造、做大做强奠定了坚实的资金基础。

　　从严治厂

　　强化制度建设，融入晨鸣文化，是低成本扩张战略取得成功的关键

　　在全国造纸行业里，晨鸣集团为人所津津乐道的，是其通过租赁、控股、合资、收购等多种形式，大力实施的低成本扩张战略。在10多年时间里，先后重组11家陷入困境的国有企业，演绎了重组一个、搞活一个的“晨鸣现象”。

　　1996年，是晨鸣资本运作的新起点。元旦刚过，山东省委领导希望寿光造纸集团将长期不能正常生产的齐河县山东黄河板纸厂经营起来。

　　对于黄河板纸厂，陈永兴早有了解，它有当时全国最大的板纸生产项目，从争取立项到二次停产，前后共12年的时间，因为制浆工艺不过关、企业管理混乱等原因，迟迟不能投入正常运行，共计生产板纸不到1万吨，而债务却累计达到3.4亿元。

　　陈洪国回忆说，当时尽管黄河板纸厂负债累累，企业管理混乱，但这里的设备是先进的，称得上国际一流水平，黄河板纸厂大有发展潜力。

　　1996年6月20日，时年62岁的陈永兴与山东黄河板纸厂的代表签订了为期10年的租赁合同，每年向对方交纳500万元的租赁费，企业定名为“山东寿光造纸集团齐河板纸厂”。山东省第一个跨地区租赁经营的国有企业由此诞生了。

　　接下来，晨鸣注入流动资金5000万元，并迅速着手以优化组合的方式招回了下岗的原板纸厂的700多名员工。然后兵分三路，全面展开了恢复生产的攻坚战。仅仅20多天的时间，就完全具备投料运行的条件。试车投产的当晚，陈永兴紧盯在车间，当次日朝霞满天的时候，在庞大的“3200”板纸机的终端，土黄色的牛皮箱板纸源源不断地从机身中伸展出来……成功了，又是一次性投产成功。

　　“黄河”终于起死回生。当年实现利税515万元，以后每年实现利税达5000万元左右。接下来几年时间，晨鸣纸业又先后投资6亿多元建成了齐河晨鸣工业园，新上了年产18万吨的高档板纸生产线，使生产能力由原来的3万吨提高到30万吨，成为我国最大的箱板纸生产基地之一。2005年创利税达2.1亿元。

　　“晨鸣在实施低成本扩张过程中，坚持围绕造纸这一主业来进行，并购企业绝不仅仅将其救活，而是把它们变成一张张行业中的王牌。”陈洪国如是说，“也没什么绝招，就是靠输入管理和人才，整合制度建设，随后进行全面技术改造。”

　　租赁“黄河”成功后，晨鸣又对汉阳造纸厂进行重组。

　　1997年9月的一天，山东晨鸣纸业集团来了3位湖北汉阳造纸厂的客人，他们是带着厂长冯长楚的重托来晨鸣集团“攀亲”的。

　　在晨鸣人的心目中，汉阳造纸厂一直是老大哥：是原轻工业部的定点厂，被称为全国八大纸厂之一，曾经有过辉煌的历史。但进入20世纪90年代以来，汉阳造纸厂逐渐衰落：到1997年，资产负债率高达98.7%，总负债7亿多元，已到了破产的边缘。

　　双方经过进一步考察、洽谈，最终商定，汉阳造纸厂以部分优质资产作价2亿元入股，占49%的股份；晨鸣纸业集团以现金2.08亿元入股，占51%的股份，组建“武汉晨鸣汉阳纸业有限责任公司”，合作期限50年。陈永兴担任董事长，派出执行董事、副总经理陈洪国出任总经理。

　　1997年隆冬，陈洪国率领20多名晨鸣员工踏上了华中大地。汉阳造纸厂管理的症结比当年的寿光造纸厂更为突出，更为复杂。陈洪国觉得，新成立的汉阳公司要有一个良好的开端，首先要借新老公司交接的机会解决人浮于事、人员过多的问题。

　　在第一次中层以上干部会议上，陈洪国充满激情地对大家说：“我们现在的情况好比运动会上，评论员、裁判员太多而运动员太少，要争冠军、创纪录，不靠运动员靠谁？如果满场都是评论员和裁判员，那开的什么运动会？”

　　改革的第一步，是实现定员定岗。

　　陈洪国对劳动人事部门提出要求：要在一天内拿出方案，按照定员、定编，对各部门、各车间实行优化组合。对管理部门，只留下100人，多余人员自愿选择生产一线的岗位。

　　“就凭借目前的原料、设备供应，要求生产出高质量的纸，大家干不干？”车间主任如果有干好的能力，就可以签合同。如果没把握，对不起，让位！

　　陈洪国倡导的“能者上，平者让，庸者下”的用人机制迅速建立起来。

　　人事改革后，1998年1月1日，新公司正式启动运作。为了让10台锈迹斑斑的纸机尽快正常转动起来，陈洪国及其管理团队连续奋战，没有星期天，没有节假日，为建立新的经营管理机制，出台了500多个岗位的工作标准和与之相配套的考核细则，新的工作程序很快建立起来。与此同时，从公司领导班子成员到每一名中层干部，全部落实工作责任制。坚持实行每天由一名公司级领导24小时值班制度，所有中层干部实行跟班作业，实现了企业管理决策快、运转灵、效率高。

　　企业机制的转换和员工观念的转变，使各个环节、各个岗位分工明确，责任到人，彻底解决了过去推诿扯皮、“踢皮球”的问题，企业迅速从“怪圈”中跳了出来，工作效率和工作质量不断提高，1月份恢复生产，当月便扭亏为盈，实现利润225万元。

　　“一个企业要走上正轨，必须从严管理。否则，一盘散沙，那将没有任何战斗力。像汉阳纸厂这样一个传统的国有企业，职工有着根深蒂固的计划经济观念，只有从严治厂，员工才能形成合力，企业才能步调一致，五指并拢，握成拳。”陈洪国如是说。

　　晨鸣经营管理机制的活力不断显现，到3月底，武汉晨鸣正式运行3个月，实现利税1324万元，其中利润1018万元，实现了首季“开门红”。

　　1999年，陈洪国率领公司员工不断进行挖潜改造，在设备、人员没有大幅增加的情况下，利税比1998年翻了一番，达到1.8亿多元，成为武汉市屈指可数的利税大户之一，在全国造纸业的排名中，列晨鸣集团总部之后的第二位。武汉晨鸣成立8年多来，在湖北省累计创利税20多亿元，提供就业岗位5000多个。

　　2005年9月，晨鸣投资7.5亿元对曾是全国生产规模最大的造纸企业吉林造纸厂进行战略性重组，成立了吉林晨鸣纸业有限责任公司，将原有的年产10万吨新闻纸生产线和日产400吨脱墨浆生产线及污水处理系统投入运行。同年，在国家发改委举行的湛江木浆项目招标中，公司一举中标，该项目总投资94亿元，规划建设300万亩原料林基地和年产70万吨木浆项目，是迄今为止全国投资规模最大的木浆项目，近期开工建设，两年后建成投产，将成为晨鸣一个新的经济增长点。

　　输入晨鸣理念，强化制度建设，融入晨鸣文化，是晨鸣纸业集团低成本扩张战略取得成功的关键。同时，实现管理的统一和集中，保证战略意图、管理理念得到强有力的执行。晨鸣集团尹同远总经理深有体会地说，晨鸣的制度执行率能达到80%以上。在晨鸣的整合下，一个个濒临破产的大型造纸企业获得新生，形成了进军国际市场强大的晨鸣舰队。

　　打造绿色产业

　　将环境保护作为企业的“生命工程”来抓，否则将难有生存之地

　　2001年5月初的一天，时任武汉晨鸣汉阳纸业公司董事长兼总经理、35岁的陈洪国，被任命为集团公司董事长。

　　“未来的晨鸣，不能仅仅是中国的晨鸣，必须是世界的晨鸣。晨鸣集团必须以国际化的视野进行定位，抢抓新机遇，迎接新挑战，跻身于全球一流造纸企业行列。”一贯低调的陈洪国提出了企业的奋斗目标。

　　环保问题，是造纸业要解决的头号难题。晨鸣集团先后投资10多亿元上马了碱回收、中段水等污染治理项目，早在10年前就全面实现了达标排放，在全国同行业中第一家取得ISO14001环保体系认证。陈洪国继续秉承晨鸣致力打造“绿色产业”的理念，将环境保护作为企业的“生命工程”来抓。通过大力发展循环经济，依靠科技创新，实施清洁生产工艺及废物交换、循环利用等手段，最大限度地提高资源利用率，初步形成了资源—产品—再生产资源的循环型经济系统，主要消耗指标均达到世界先进水平。

　　2005年3月，江西晨鸣年产35万吨轻涂纸生产线一次性投产成功，陈洪国实施的国际化发展战略向前推进了一步。江西晨鸣是由晨鸣集团、韩国新茂林、南非萨佩、国际金融组织四方合资建成，晨鸣处于控股地位。这一项目的投产运行，引进了近1亿美元的外资，进一步优化了产品结构，壮大了晨鸣集团的实力，更重要的是通过与国际一流企业的合作，引进和嫁接国际先进的管理经验和运行模式，促进晨鸣全方位与国际惯例接轨。

　　2005年10月28日上午，山东寿光晨鸣工业园内，阿尔诺维根斯晨鸣特种纸项目奠基仪式在这里举行。

　　法国阿尔诺维根斯是世界最大的特种纸生产企业，此次与晨鸣集团联合投资5.9亿元，建设年产10万吨特种纸项目，年可实现销售收入12.8亿元，创利税2.7亿元。其中一期工程将于2007年3月份建成投产。

　　截至2005年底，晨鸣集团生产能力由2000年的50万吨增加到近400万吨，销售收入、利税指标分别为2000年的7倍和3倍，主要经济指标连续12年保持了全国同行业第一位，不足4年就跨入全球纸业50强行列。

　　来源：经济日报