不支持Flash

咨询师手记（一）薪酬完全攻略：从制定到执行

http://www.sina.com.cn 2006年11月28日 00:05 合肥报业网-江淮晨报

　　作为安徽本土资深的咨询公司，要深度关注本土企业成长，客户的难题就是咨询师的课题，这些课题的解决为安徽企业的发展奠定基石，也是安徽咨询业成长的源泉。

　　近期服务于一家大型钢构企业安徽伟宏钢结构有限公司，该公司于２００３年成立，是安徽主要钢构企业之一，目前拥有员工近五百名。随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，薪酬都是谈判工资制，老板还能应付过来，但人员的激增，过去的简单工资的确定方法弊端日益突出，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。

　　公司现在的薪酬管理所存在的问题主要有：一是薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。

　　解决这些问题，首先要确定方法，我们依据最权威的，国际上广泛使用的岗位评价法，对该公司的职位等级进行评定，这成为建立企业的薪酬体系的前提。

　　岗位评价就是在职务分析的基础上，依据一定的客观衡量标准通常情况下是个定性化的描述尺度，每一不同水平被赋予一定的分值对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。定量的结果就是每个岗位都有固定的分值，以分值为依据，重新划定工资标准。在此基础上形成了岗位的工资标准。

　　岗位评价以职务说明书为基础，对事不对人，只考虑岗位对公司层面的影响，忽视人的因素。强调岗位的静态职责，没有考虑人的动态成长和发展。所以在此基础上我们调查同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平，获取薪酬数据。另外制定员工级、部门经理级、专业技术级三个不同的职级图，根据公司业务状况、支付能力和提薪的愿望，特别是工资的确定，我们最终为关键岗位进行了个人的定薪程序，根据岗位评价工资、个人综合能力、市场薪资标准、个人愿望四个方面确定了关键人才的工资。在此完成之后，我们着手公司薪酬体系设计，包括薪酬结构，制定不同人员的薪酬分配方法和调整的薪酬上升路线图，最后为企业测算了人力成本，最终形成公司可执行的薪酬政策。

　　企业的薪酬政策制定之后，接下来就是政策的执行，咨询方案不仅仅把方案留在企业成为企业的制度文件，更要把方法留在企业，成为企业真正可以成长的永动机。

　　我们把薪酬方案的实施制定了几个阶段并就每个阶段列出了具体的方法，用极为简单的表达概括即：１．导入培训阶段培培训、宣宣贯、教技术２．试运行阶段定层级、靠薪等、立定级、绩考核、薪结果３．调整反馈阶段：比比较、公公布、修薪等、指标、论（会议决议）４．正式运行阶段绩（绩效）、薪（结果）５．运行反馈修正：期（稳定）、修（薪等、指标）。通过五个阶段逐步推行。

　　我们的培训工作的目的是校正目前职工的薪酬观、认可薪酬结果、对薪酬实施有高的赞同度。我们一直宣贯：薪酬是田径比赛的起点，每个人的起点是不同的，但是赛跑的枪声一定是一致的，提高个人的收入最捷径的办法是在工作中发力，做好本职工作，通过绩效达到提薪的目的，所以说薪酬不要看着起点，关键看你跑得快不快，远不远，多快多远最终要看个人了。最终是要员工真正明白：工资是起点，薪等是阶梯，绩效是检验，结果是激励，目的是肯定！

　　通过我们的培训和实施，目前企业的薪酬制度运行良好，正步入正式运行的阶段，企业的员工表现出了极强的工作精神，对薪酬的态度发生了很大的转变，企业有了明显的改观。

　　（王新程大道博一管理咨询机构管理咨询师）