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航油价格上涨－成本上升－航空公司亏损－上调燃油附加费。按照这个惯有逻辑，今年航油的三次提价，使得航空公司上调燃油费的呼声“格外响亮”。
从“不征”、“提价”到“破百”，尽管燃油附加费在一年内经历了三级跳，航空公司亏损的局面仍然很难扭转。而就在燃油费没有大幅上调的上半年，国内航空公司亏损合计25.7亿元的大背景下，国航却一枝独秀实现盈利1.47亿。
航油价格不是民航亏损的遮羞布，燃油附加费更不是拯救航空公司的灵药。中国民航亏损的根本在于管理成本，要想扭亏为盈，航空公司必须从加强自身管理入手。
我们不妨先来看看国航。2006年上半年，国航再次成为三大航空集团中的唯一盈利者。国航保持“不败”神话的重要原因之一是，国航不断通过战略合作，完善公司战略布局，开拓市场空间。
前不久，国航与国泰、港龙之间的股权交易方案敲定，港龙成为国泰全资子公司，国航和国泰通过交叉持股成为对方第二大股东。借助股权重组的机会，国航与国泰将整合内地及香港地区客运销售体系。这意味着，国航在香港的销售将全权交给国泰，国泰在北京的销售则全权交给国航。显然，“国航国泰联姻”将改变内地及香港地区的航空格局。国航也通过这次股权整合，获得比交易本身更大的市场利益。
规模效益是民航的必由之路。国航能够盈利，已经提供了一个范例。抛开国航的特例，其实民航的盈利取决于管理水平，成本越低自然就能获得越多的获利空间。
2004年初，民航总局局长杨元元点名表扬当时名不见经传的深圳航空公司，“2003年深航的利润超过3亿元，净资产收益率、收入利润率、成本费用利润率和总资产报酬率都在10％以上，大大高于行业内不少公司。”深航成功的奥秘就是低成本经营模式。以人工成本为例，深航人机比有效控制在88：1以内，再看看国内同行，甚至有的公司会出现212：1这样高的人机比。
航油成本随市场调节而变是客观现实，而且对所有航空公司来说并不厚此薄彼。在高油价时代，与其说考验航空公司承受成本的能力，不如说需要接受考验的是公司的管理能力。提高航空公司的管理水平，更多应该通过精细化管理、流程控制降低成本。深航的例子给很多仍在亏损的航空公司一个启示，在原有粗放式管理下还有很大的可压缩空间，把这部分成本降下来，是提高企业竞争力的重要环节。
对今天仍深陷亏损深渊的航空公司来说，告别亏损“长路漫漫”。但在“上下求索”前，至少应该先要找对方向，请不要再拿航油来说事了。
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