佳能明年要向“动画”业务扩张

　　挑战超薄电视市场国际视野追求创新

　　已经出任佳能社长10年的御手洗□士夫，日前在接受《日本经济新闻》记者的采访时，介绍了佳能公司的新战略。

　　那就是，从明年春天起，佳能将以新一代节能型显示器“SED”，向超薄型电视机市 场发起挑战。作为电机及精密仪器行业股票市值总额排名第一的生产厂家，佳能一直以“静止影像”产品为基础业务。

　　御手洗□士夫预计，到2010年前后，宽带网络将实现家庭普及，届时，对动画影像的需求势必大量增长。在动画的输入设备方面，虽然佳能拥有高清晰度（H D）数码摄像机等产品，但是如果没有输出装置，那么其构筑的产品系统很快就会落伍。

　　他认为，未来的电视机将会不断地发生变化，

数字电视及H D电视终将成为普通家庭的“信息中心”，并与打印机等外围设备以及各类耗材结合使用。因此，佳能要在新的“动画”领域放手一搏。

　　据悉，佳能将首先推出50英寸级别产品，价格将会与

等离子及

液晶电视持平。占领新产品市场大约需要花费5年的时间，佳能已经做好了先亏损的准备。

　　但是，佳能还是设定了集团从2006年起未来5年计划的目标，即实现销售额5兆至5．5兆日元、利润占销售额的10％。此外，研发费用从目前为销售额的8％提高到10％。

　　全球竞争战略大师迈克尔·波特曾对日本技术型企业做过一句精辟的话：“由于日本企业强调不断进行工艺创新，所以它们常常比开创工艺的美国或欧洲企业更具可持久的优势。”佳能自创业以来，始终将技术开发摆在最重要的位置，在不断加强自身独有技术的同时，注意吸收外部高新技术，使自身得到全方位发展。

　　上世纪60年代后期，佳能将复印机等办公设备的研发确定为主攻方向。而此时，于1959年发明了世界上第一台复印机的美国施乐公司一直保持着在世界复印机市场的垄断地位。为了实现复印机的产业化，佳能一面潜心研读施乐的专

　　利书，一面进行反复实验，终于用3年的时间开发出了自己的复印技术，又用3年时间生产出了第一款产品。从1976年到1981年，施乐复印机的市场份额从82％掉到35％，最大的挑战就来自佳能。目前，拥有全球30％市场占有率的佳能正主宰着曾经由施乐独占的复印机市场。

　　御手洗□士夫曾说过：“我们身处这样一个时代，即使生产同样的产品，也需要永不停歇的技术更新。”正是这种以技术为本的企业理念，

　　使得佳能从1992年开始，在美国的专利申请总数仅次于IBM，申请注册的专利数已连续13年位列三甲。

　　佳能近年来的飞速成长被业界誉为东西管理文化结合的典范。全世界的企业界一致认为，这与御手洗□士夫对佳能的贡献密不可分。

　　有着23年海外工作经验的御手洗□士夫1995年临危授命，接过了突然病逝的表哥的帅印，开始执掌佳能。他60年代就被佳能公司派往美国，一共在美国生活和工作了23年。这段时间也正是美国市场经济发展最令人瞩目的阶段，涌现了杰克·韦尔奇等一批杰出的企业管理者。御手洗因此受益匪浅，在美国佳能任总裁期间他曾广泛和通用电气、美国运通等企业管

　　理层深入探讨企业经营策略和管理方法，1998年，佳能引进系列改革，开始融入美国的一些管理方法。

　　御手洗引进美国管理方式的核心理念是强调利润，这与很多传统企业一味追求营业收入、企业规模而不重利润的习惯非常不同。在他大刀阔斧的改革中，佳能关闭了7个收不抵支的部门，虽然因此而丧失了7亿美元的营业额，却同时减少了大约2．5亿美元的亏损。在他的带领下，佳能最终脱离了“日本”印象，真正成为一个全球化的综合集团。

　　在美国《商业周刊》的年度评选中，御手洗□士夫连续两年分别入选“全球25位顶级经理人”和“全球最佳经理人”名单。2004年，他再次入选英国《金融时报》评出的“世界最受尊敬领导人”，位列第10名。

　　佳能集团上下都有这样的共识：在当今全球经济一体化的环境下，企业的全球化非常重要，而要在管理中贯彻这一点，拥有真正具备国际化视野的领导层就成为关键。佳能的管理人才基本都经历“内部遴选继而海外受训最终委以重任”的干部培养模式，这似乎也已经成为佳能的惯例。

　　佳能领军人物御手洗□士夫有着半辈子的海外工作经历；主管财务高级常务董事田中稔三在美国工作了15年；刚刚卸任的佳能（中国）前总裁、现任佳能美国总裁足达洋六曾在美国和加拿大工作了近18年；刚刚上任的佳能亚洲营销总裁兼佳能（中国）总裁小泽秀树更有着长达26年的海外工作经历，其中在美国13年，东南亚地区工作13年。佳能这种管理人才浓重的国际化背景，保证了企业拥有国际化的视野，形成国际化的发展思维，并使企业变得高度全球化。

　　说到在中国的业务，御手洗□士夫表示，佳能过去曾将中国作为产品的出口基地。但是随着中国市场的日益开放，今后将进一步增加在中国生产并在中国销售的产品种类。理想的全球战略，就是实现当地生产与当地销售。今年佳能（中国）力求实现超过5亿美元的销售目标，并到2007年达到10亿美元。（15D4）