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管理的有些方面永远需要靠直觉。世界上再好的测量手段，都取代不了管理技能和敏锐性
有一句俗话说，“你管理不了你无法测量的东西”，这话常被人用来描述基准比较的做法。基准比较是将绩效和一定的标准进行对比。使这种做法流行起来的有两个人，一个是哈佛教授罗伯特·卡普兰,另一个是咨询顾问戴维·诺顿。两人1996年合著有《平衡计分卡》
一书。书中作者争辩说，“你管理不了你无法测量的东西，你测量不了你无法描述的东西。”
在20世纪早期，“科学管理”之父弗雷德里克·温斯洛·泰勒把测量当成了自己的灵丹妙药。如果一个工厂被“泰勒化”，那么就会有几十个工程师，事无巨细地把工厂的所有东西都加以测量，测量的对象包括完成具体任务的时间、加工的速度、残次率、休息时间、机械的维护时间等。
利用收集到的数据，泰勒的团队开始对工厂进行重组，使之运转更为高效。在上世纪90年代早期，商业流程再造的一些技巧也不外乎这些。
很多商业活动都值得测量。对财务业绩进行记录就是管理决策中的法律要求，也是必要做法。企业经理和一般员工也被纳入测量范畴，根据一定基准进行对比。
营销通常都被看成是个“模糊”的业务领域，很难进行精确的测量。但在2003年出版的《营销和利润》一书中，伦敦商学院研究员提姆·安布勒展示了一些测量营销业绩的方法。例如，1997年壳牌石油曾引进了一种全球品牌跟踪系统，追踪壳牌石油的品牌在全世界的品牌业绩，追踪对象包括多方面的内容，包括品牌形象、客户认知度、忠诚度和对该品牌的一般态度等。
那么，“你管理不了你无法测量的东西”一说是否合乎事实呢？有些商业活动无论如何也无法量化。广告就是一个例子。
将广告开支和销售收入挂钩，几乎不大可能，因为我们永远无法肯定地知道有多少销售收入可以直接归功于广告活动，哪些可以归结为其它因素。如果广告之后销售上升，那是否说明广告活动奏效了呢？但是，倘若没有打出广告，销售会有多大的增长呢？
现在有一些电脑模型可以帮助我们进行计算，但是人们对这些模型普遍有所怀疑。对其它很多因素，情况也是一样，比如客户和供应商的好感，公关开支的影响，还有很关键的一点，那就是员工的知识，这些因素要么是测量起来会很不完善，要么根本无法测量。但是所有这些都必须管理。
管理的有些方面永远需要靠直觉。话虽这么说，测量还是能够产生知识的，任何渠道来的知识都不应该忽略。但是若是将测量神化，那就不对了。
最终，关键的因素并不是知识是否来自于测量，或是其它某种渠道。最重要的是，这种知识是可以验证的，是准确的，我们可以借它来进行正确的决策。世界上再好的测量手段，都取代不了管理技能和敏锐性。毕竟，你测量不了你无法管理的东西。
《国际金融报》 (2005年08月23日 第四版)
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