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如果说上世纪90年代是信息科技巨头的时代，那么现在则是创新巨头的时代。它们的区别是：信息科技巨头注重宏观创新，强调巨大的、具有突破性的新科技对公司的影响。而新时代的创新巨头关注微观创新，如指导公司如何从顾客的感情角度思考，如何使研发实验室与顾客需求更紧密相关，或是如何激发员工的创造力并为他们提供创新机遇。
最新一期《商业周刊》评选出全球创新企业20强，苹果、宝洁和通用电气等企业榜上
有名。
目前，美国是尚处于发展阶段的创新经济的领头羊。美国人对消费者的心态了如指掌，甚至在消费者开口表达之前就已经摸准了他们的需求，这是作为全球最大的消费市场的强大优势。
在雷夫利担任CEO之前，宝洁产品的销量增长一直平平，公司只重视产品功能运行得如何，而忽略了消费者对产品的想法。伊利诺斯州技术研究所设计部门主管帕特里克·惠特尼认为，过去宝洁拥有全美最好的化学工程和市场运营部门，但却忽视了消费者体验。雷夫利上任后便带领宝洁将重心转向了产品设计。而现在宝洁开始根据消费者的需求创造新产品，这拉近了企业与消费者之间的距离。
2001年，雷夫利设立了一个新职位：负责设计、创新和市场战略的副总裁，这个职位最终归属公司元老克劳蒂娅·科奇卡。并且宝洁辞去数千名高层主管、中层经理、科学技术人员和其他员工，而将设计人员的队伍扩大到了原来的4倍。
很快，科奇卡又作出了第二个重要决定：将设计人员派遣到研发部门，与研发人员一起工作，共同构思及开发新产品。这个决定彻底改变了宝洁的创新过程，创新的动力由新科技转向了消费者需求。为了使公司进一步开放，宝洁又委托各个领域的知名设计公司为其提供产品设计咨询服务。
根据宝洁的运作方式，首先由科奇卡与宝洁的部门主管接触，由部分主管向其报告近期有开发可能的领域。前不久，家庭卫生部门的主管报告称目前是进军浴室清洁产品的好时机。随后科奇卡就此向IDEO（世界最著名的设计公司）进行咨询，并委托IDEO协助开发新产品。IDEO接到委托后与宝洁设计人员共同实地调查，观察全球居民是如何做浴室清洁的。在南非，相关人员发现当地妇女用扫帚清洁墙壁和浴缸，这种方法简单有效。于是设计人员试制了一种配有长柄的小型手持扫帚刷。宝洁通过调查问卷的形势向大众询问对这种设计的意见，但结果却令人失望：大部分受访者并不喜欢这个创意。
但宝洁并没有就此放弃。他们发现通过这种调查，消费者无法发现这种产品如何能满足他们的需求并提供便利的。根据经验丰富的设计人员的直觉，他们又进行了一次市场调查，这一次他们向受访者提供了试制的实际产品。结果显示，在看到实际产品后，大部分受访者都对此很感兴趣。宝洁立即打破了过去的清洁产品品牌Mr.Clean的范围，结合其人气产品Mr.Clean去污剂，在今年四月迅速推出了新产品Mr.CleanMagicReach———带有4英尺长的、可拆卸手柄的小型手持扫帚刷，并成功地打入了市场。
再以拖把这种日常清洁用品为例。过去人们习惯于用拖把和清水拖地，但为宝洁公司设计家居清洁产品的DesignCon-tinuum公司研究发现，拖把上的水实际更容易使脏污四处散落，而干抹布却能把尘土都吸附起来，这是静电吸引的原理。这一发现给了宝洁，之后便有了宝洁的拳头产品———速易杰静电除尘拖把。从创新经济的设计角度来说，这就是一个典范转换。现在这种拖把已成为宝洁价值超过10亿美元的品牌。
摘自《经济参考报》
创新三要素(链接)
观察通用电气和宝洁经常派遣设计人员或委托设计公司，到商场观察消费者如何进行采购，到餐厅观察各家庭如何用餐，到医院观察病人如何接受治疗。
故事叙述如果某种新产品的背后有个感人的故事，或是与某个打动消费者的故事有关系，那么推出这种产品的成功几率便会大大提高。以运动品牌彪马公司新线产品Minimotion为例，Minimotion手表和驾驶鞋的设计创意联系了宝马MiniCooper汽车绝酷的城市驾驶体验的故事，并因此大获成功。
保持有组织的创新过程IDEO联合创始人之一大卫·凯利则建议企业通过设计思维，建造一种路线型的创新企业文化。
《市场报》 (2005年08月12日 第十一版)
作者：于杉
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