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近年来，众多券商在经纪业务转型方面可谓用尽心机，无奈行业内业务创新、业务处理模式创新的快速被复制，竞争优势、额外收益很快消失，券商经纪业务又回到了靠天吃饭的旧模式。深究其因，券商只重视经纪业务本身的改革、转型，忽视经纪业务管理体制的改革，不注重建立促进业务发展的长效机制，是其无法实现经纪业务整体持续发展、升级的根本原因。
提高管理效率
目前，券商经纪业务管理体制基本是弱总部--强营业部模式，其基本特征是以营业部为主导，分散经营、分权管理。具体表现在三个方面：
一是以营业部为单位的资源配置，使得包括人力资源在内的券商各种资源利用效率不高；二是以营业部单独核算为中心的简单、分散经营模式，进一步削弱了券商内部客户资源、管理信息资源整合与共享的力度，管理效率低下；三是以营业部为指向的分权交叉垂直管理，机构设置与业务流程不匹配导致券商总部服务职能的缺失(管理即是服务)，最终软化了总部的管理权威。因此，券商为实现经纪业务的持续、稳健发展，必须强化总部的管理权威，提高管理效率，确立起符合市场化管理内在规律的强总部--弱营业部管理模式。
强总部--弱营业部管理模式的内涵和特征主要表现在三个方面：一是赋予券商总部职能部门(如经纪业务管理总部)具有高度的管理权威，以其为主导，围绕产品线和业务线对各营业部经营进行集中统一的指挥、管理，发挥券商整体竞争优势；二是券商总部职能部门内部建立矩阵式的组织管理架构，注重专业化分工协作，以提高管理效益；三是在营业部组织架构上实现扁平化，减少营业部内部的管理环节，以利于业务流程的良好贯彻实施。
建立长效机制
在困境下寻求生存、发展，券商就必须深入研究市场，紧紧把握市场热点中蕴藏的业务机会，探索新业务中客户盈利模式，维护和挖掘客户资源，逐步建立促进业务发展的长效机制，实现与客户的共同发展。这种长效机制至少包括以下几项内容：
(一)市场热点跟踪、研究机制
券商应时刻保持高度的市场敏感性，重点跟踪市场热点产品(不管其是否已推出)的开发理念、相关知识及客户盈利模式，进行深入分析和研究，梳理针对新产品的客户服务内容及方式，发掘业务机会。例如对近期即将面市的权证产品，券商应该尽快搜集有关资料，组织内部学习和研究，为做好客户开发、服务做准备，而不是等待产品推出以后再做这些工作。
(二)资源共享、利益倾斜机制
在一个时期的市场热点产品可能很多，其转化为现实产品的时间又很难把握，而且产品推出后的持续服务也是任务繁重和十分重要，因此，如果将市场热点跟踪、研究工作全部集中于券商总部，并将造成其人力资源的紧张和使用不科学。此时，券商就更需要利用总部职能部门在资源配置等方面的管理权威，并结合各营业部人员及客户情况，分配部分营业部分工负责市场热点产品的研究，提高营业部资源利用效率。另外，在研究成果共享的同时，券商总部必须在业务开展、业务支持上对有关营业部进行必要的倾斜，建立利益倾斜机制，以调动营业部的积极性，也有利于培育拥有核心竞争力的特色营业部。
(三)产品比较、完善机制
券商在研究市场新产品的同时，应重点从客户盈利机会、模式角度出发分析新、老产品的差异，并在此基础上建立、完善相关产品的客户开发、细分及服务工作，真正从客户利益出发，提高自身的服务能力和市场竞争力。例如通过对比博时稳定价值债券投资基金(博时6号)与货币市场基金，券商可以将风险厌恶型客户进一步细分，从资产配置的角度出发为客户提供更好的投资建议，发掘潜在客户资源，以获得更多的业务机会和更大的盈利空间。
作者：中原证券股份有限公司 鲁伟
（来源：上海证券报）
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