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灵活对待“情境领导”
保罗·赫塞博士认为，严格地说，情境领导并不是一个理论，而是一个模型，它的基础是建立在员工工作能力、工作意愿（也就是员工的“发展阶段”）和领导者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导者的“领导形态”）之间的互动关系上，而这种关系是针对特定目标或任务而言的。员工的发展阶段分为四种：第一阶段为“工作能力弱，工作意愿高”
的阶段；第二阶段为“工作能力弱至平平，工作意愿低”的阶段；第三阶段为“工作能力中等至强，工作意愿不定”的阶段；第四阶段为“工作能力强，工作意愿高”阶段。相对于员工的不同发展阶段，领导也有四种不同的领导形态。形态1，指令型———高指导/低支持行为：领导者对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便工作成果给予经常的反馈。形态2，教练型———高指导/高支持行为：领导者对员工解说工作为什么该这么做，征求员工的建议，赞扬员工大致上正确的行为，同时继续指导员工去完成任务。形态3，支持型———高支持/低指导行为：领导者和员工共同制定决策。领导者的角色是推动员工，倾听、引发员工的潜力，并给予鼓励和支持。形态4，授权型———低支持/低指导行为：领导者提供适当的资源，并授权员工去独立作业，完成任务。赫塞博士告诉我们，这四种模式中没有哪种是永远最佳的，情境领导强调的是要根据被领导者完成工作的能力和意愿来决定领导方式，并且这是一个不断变化的过程：领导者要视下属情况的变化来调整领导方式，比如有的时候需要给员工多一些工作上的指导，有的时候需要多一些放权。适应性。在这个过程中，一些技巧性的东西可以通过培训、实践学习到，但其应用成功的关键因素是领导者要有改变的意愿———因为很多领导者往往习惯于自己最熟悉的领导方式，而不愿意学习应用新方式。他们必须要意识到，只有努力克服自身的惰性，才能让情境领导在组织的管理中发挥出作用。世界著名领导力大师、组织行为学大师保罗·赫塞博士
如何把握员工准备度？
在保罗·赫塞博士所述的四个情境模式中，员工所处的不同阶段就是他们接受领导任务的准备度。对于领导来说，首先要做的是要揣摩员工的准备度。如何把握员工的准备度？美国领导力研究中心执行总裁、全美著名领导力专家罗纳德·坎贝尔博士建议，首先要针对具体的工作来看员工的准备度。第二要关注员工表现出来的技能，而不是他的潜力，也不是他过去的表现。此外，还要满足员工的具体需求，比如说一个销售人员他需要从领导者那里获得什么样的满足，他是否需要得到提升或者是需要得到领导的关注，他需要领导为他做些什么，应该尊重他还是应该表扬他的表现。另外一个建议，就是不要把热情与能力相混淆，比如你给一个员工安排了一件工作，可能他非常有热情，但是他可能没有能力做这件事情，热情是非常好的，我们可以利用这种热情，能够表扬这种热情，因为人们只有对工作有热情才能够把自己的全部精力投入到其中。但是是否有能力是另一回事，要区分能力与热情，不能只根据热情高就给高难度任务。那么如何提高员工的准备度？赫塞博士认为，这是一个不断调整的过程。此过程中，领导者要学会为员工设立合适目标的技巧，这需要领导者既要有敢于承担风险的意识，又要学会控制风险。其次，对员工所取得的每一点小的成绩都要及时鼓励，增强员工的信心，形成一个良性循环；如果员工犯了错误不要进行惩罚。再者，在对员工的进步进行肯定时，所采取的奖励方式要因人而异。最后，对于工作准备度比较低的员工，要随着工作的逐步完成多采取一些鼓励和支持性的行为，让他们感觉到领导者对他们的重视；而对于准备度较高的员工，让他们感觉到领导者对他们的信任。虽然情境领导是一种强调变化的领导艺术，但赫塞博士也强调，领导人需要认识到，不管领导方式如何变，他们对组织、对员工的承诺（commitment）是不能改变的，对人的关注和生产力的关注是不变的。本期话题采写：本报驻京记者 魏春颖
（金陵／编制）（来源：金羊网）
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