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《卓有成效的管理者》对从事企业管理工作的读者来说是一本非常有效的书，对此我深有体会。20年多前，还是在海尔的创业初期，我不记得从什么地方找到了这本书。但很快就被它深深地吸引住了，因为书中没有晦涩难懂的理论，有的只是来自现实生活中的案例，诠释的全是鲜活的思想。德鲁克先生就像是你的一位同事，虽然与你面对相同的事实，却说出了你不曾想、更不可能想到的新理念。
由此我也成了“德鲁克迷”，到处搜寻他的著作。读他的书是一种享受，而且常有茅塞顿开之感。这本《卓有成效的管理者》我更是爱不释手，不知读了多少遍，常读常新。面对变幻莫测的市场与令人困惑的全球化竞争，我总能从这本书中得到新的启示。以下是我的切身体会：
首先，企业的管理必须有效，否则企业无法生存。
记得第一次读德鲁克的书时，给我冲击最大的一句话就是“管理好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”当时，我觉得这句话很费解，因为那时好工厂的标志就是要轰轰烈烈，要激动人心。但细细琢磨，我才体会出道理所在：那些“心中无数决心”的誓师大会表面上轰轰烈烈，但对提高管理的有效性却没有任何帮助；那些在突发事件中表现出的英勇事迹的确激动人心，但关键还是要扎扎实实建立应对类似事件的机制。
这使我们认识到有效管理的重要性，有效是指防患于未然，将意外管理变成例行管理。当时我们根据企业的实际创造了“日清”工作法，即“日事日毕，日清日高”，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围。每天下班前要根据目标对工作完成的情况“日清”，而日清的结果又与本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的良性循环。
通过“日清”工作法的推行，一个濒临倒闭、开不出工资的集体小厂不仅迅速扭转亏损，而且提高了整体管理素质，解决了当时在管理上普遍存在的无效、无序问题，这也使我们于1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂，摘取了中国冰箱史上的首枚金牌。这枚金牌要归功于“日清”工作法，更要归功于德鲁克先生。
其次，没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性，就难以应对信息化时代的挑战。
信息化时代管理的有效性体现在速度上，因为流通制约制造，速度至上，谁赢得了用户，谁就赢得了一切。原有的组织体系已难以适应这一变化，必须要靠组织和个人以速度为前提，共同推进管理的有效性。正如德鲁克所言，“在组织而言，需要个人提供其贡献；在个人而言，需要组织作为达到个人目的工具。”即每个人对组织的贡献，体现在如何能以最快速度去创造和满足用户的需求；而组织为个人所提供的工具，就是要支持这一速度的实现。
为实现这种在信息化时代管理的有效性，我们在1998年开始了流程再造。在组织再造方面，就是变直线职能、金字塔式的组织结构为扁平化的结构，减少管理层次，努力实现企业与市场之间的零距离。在人员的再造上，则是将管理人员变成SBU（策略事业单位），即每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。正如德鲁克所言，“总有人单独作战，无一部属，然而仍不失为管理者。”
最后，管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效管理者的必经之路。
企业需要有效的管理者，那么管理者如何具备有效性呢？“有效性虽然人人可学，但却无人可教。”德鲁克的这句话告诉我们有效性可以学会，但不可以教会。有效性的学习是一种挑战，一种实践，你既不挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的动力和压力。如同禅宗里的一句话，“借来的火，点不亮自己的心灵。”
在学习有效性方面，我的体会是“创新—求是—创新”，在提高学习有效性的目标下创新，然后在创新的成果中，抱着求是的态度去探索其中规律性的东西，并在这个规律的指导下，向更高层次的创新冲刺，以求在不断学习有效性的过程中成为一名卓有成效的管理者。
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