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最近，TCL与阿尔卡特的大型并购组合出现了比较大的经营困境，这进一步加重了人们对这类并购组合运营前景的担忧。笔者认为，中国企业要盘活像汤姆逊这类企业的难度之大难以想象。
依赖生产要素成本优势崛起的中国电子业目前已成为全球电子产业板块重新组合的重要动力，而像汤姆逊、IBM以及阿尔卡特这类企业由于经受不住成本的剧烈震荡以及业务模式
陈旧已逐渐陷入经营困境，当所谓的高科技产业在这些品牌手中变成普通产业的时候，他们选择将自己出售。
在运营一段时间之后我们发现，中国企业并没有新招来盘活接手这些企业，唯一的做法还是想靠不同制造基地的协同采购来降低成本，笔者对这种操作思路表示担忧。
到目前为止，中国电子业在全球崛起的主要依靠还是低廉的生产要素价格，而中国企业所表现出的竞争优势正是这种市场环境的优势。这种生产要素价格优势在给中国企业带来产品价格的竞争力外，也给中国企业带来了极大的负面效应，那就是企业已经把这种生产要素价格所形成的环境优势当成了企业自身的优势，并且还想一直保持并强化这种优势。实际上，这种产业环境让身处其中的中国企业忽视了对消费需求与技术进步的关注，而把主要精力放在对产品价格的降低与运营速度的提高上。
中国的电子企业是在短缺环境中长大的，企业成长的过程是一个需求爆炸的过程，所以我们的企业一直在效率、成本的快车道上行驶，对需求的关注不够，即使现在有了新的“需求探索工具”——零售连锁企业之后依然如此。零售连锁企业的飞速发展实际上是对旧有渠道的替代，这个替代的背后是分销效率的替代，直接的表现就是用更低的价格去取代原来相对比较高的价格。所以，即使到现在，对需求的把握一直是中国电子企业的“低分课程”：技术资源匮乏，物流体系没有全球化的搭配设计，制造没有实现当地化，种种紧跟当地需求的经营活动还没有真正的展开。
其实，任何一个企业的生存能力都是对需求的把握能力，生长在差别巨大的国际市场上的国际企业尤其需要这种能力，这就需要企业的研发、制造、服务等等所有经营环节都必须围绕区域的消费需求去运转，而不是围绕自己的优势去运转。企业国际化本质上是全球不同区域市场需求的当地化，没有需求的当地化把握，企业所有经营环节的组合都是方向混乱的行动。
因此，在并购了新的国际化企业之后，我们必须适应新的产业环境，在技术资源短缺的前提下，在商业模式上有所突破，这一点对中国企业来说是个极大的考验。到现在，我们并没有看到并购大型企业的中国品牌在商业模式上的丝毫变动，所以，我们有理由担心中国电子业大型海外并购组合成功几率不会太大。（来源：经济参考报）
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