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1991年5月，史蒂夫·比尔桑蒂坐飞机横穿美国到了纽约，然后到华尔道夫饭店去见媒体业大亨罗伯特·麦克斯韦。最近，麦克斯韦收购了JosseyBass———一家位于旧金山的出版社，比尔桑蒂是这家出版社的总裁。现在，老板要削减开支，其中包括裁员10%。
“他们(麦克斯韦和他的团队)反复说需要削减开支，但他们甚至都不试尝提出一个合理而充分的理由，”比尔桑蒂表示：“我拒绝那样做。”
几周的时间内，比尔桑蒂被解雇了。
但这种令人不快的经历却变成了一次创业冒险的开端。比尔桑蒂如今主管一家出版公司，规模虽然没有麦克斯韦的那样大，但生意兴隆。这家名为Berrett-Koehler的出版社每年大约出版30本书，作者包括文风直白的管理学权威亨利·明茨伯格，以及《一分钟经理人》和《共好》等通俗经典著作的作者肯·布兰查。
出版社去年的营收从530万美元增至660万美元，带来了约70万美元的利润。尽管公司仍是私人性质，但公司股票的直接公开发行现正在进行中，筹集的资本将为下阶段发展提供资金。
开办任何一家新的企业都是困难的。像比尔桑蒂所做的那样，在经济不景气时开办一家出版社，是近乎疯狂的举动。
出版业的竞争异常激烈。美国有4.5万多家出版商在印刷出版书籍，行业准入门槛不高。自上世纪90年代初至今，图书的平均价格没有多大改变，这部分是由于大零售商掌握了定价权。别说生意兴隆了，Berrett-Koehler该如何生存呢？
从一开始它就拥有两个巨大的优势：首先，这家年轻的公司能利用比尔桑蒂在业内的人脉关系所积累的商誉(和现金)。他回忆说：“开业次日，我就开始接到作者、印刷厂、供应商和其他各方的电话，他们提出要给我提供资金，让我开办一个新企业。”
其次，比尔桑蒂在MaxwellCommunications的经历让他有了一种要达到目的的决心。他要让他的新公司不仅为股东利益而经营，还要成为一家对雇员、作者、商业伙伴和社会负责任的合办企业。至今，出版社内薪酬最高和最低的员工之间，薪水差距不大于3比1。所有决定都是民主制定的，从加薪到会议室椅子等等都是如此。
这种经营理念吸引了许多作家，尤其是那些把企业看作不仅仅是利润最大化工具的作家们。结果，Berrett-Koehler成了“进步”商业作家们选择的出版商，如戴维·科尔顿和彼得·布洛克。前者是全球化的主要批评者，而后者著有《服务：不要只想自己的好处》一书，该书系1993年畅销书，也是Berrett-Koehler早期的轰动之作。
Berrett-Koehler早期出版的大量书籍最终变成了摇钱树。玛格丽特·魏特利所著的《领导艺术与新科学》旋即成为了经典著作。该书对混沌理论和其他“非线性”科学对管理学的意义进行了广泛的探讨。
即便如此，在没有大型母公司的支持下，开办一家出版社需要一些妥协。
比尔桑蒂在尝试开发一种模式，它能让作者成为出版过程的一部分。该模式鼓励作家参与到设计、制作、发行和营销中去。
这种有利于作者的方式看来起到了作用。更多的像明茨伯格、布兰查和科尔顿这样的世界知名作家对出版商的要求都很高，但他们均选择了Berrett-Koehler。
和任何一家成长中的企业一样，Berrett-Koehler也有它的难题。仅有的21名全职员工，一年要出版30本新书，该公司艰难地在书市的喧嚣中发出自己的声音。进一步扩张势在必行。
接下来就是寻找新畅销书的压力。这种压力永远存在。
与此同时，出版一些满足生计的图书仍然很难。公司每年的收入大约在600万美元，其中包括重版的收入，公司的30本新书，每本大约有10万到20万的销售收入。这些收入必须用来支付写作、设计和制作一本非小说类原创作品的费用。没有多少钱能剩下来用于补偿那些掏钱出书的股东。
尽管利润率通常很微薄，该行业的竞争却越来越激烈。每有一家出版商认输出局，就会有两家公司加入进来。
因此，正如Berrett-Koehler创始人所承认的那样，它必须发展到足够大的规模，才能与大型出版集团有效竞争，但又要保持它足够的小，从而维持它非公司的家庭感觉，Berrett-Koehler的商业模式正是建立在这种感觉上。
《国际金融报》 (2005年06月07日 第四版)
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