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传统智慧：
农村包围城市
即使在印度这样缺乏强大本土玩家的发展中市场，TCL要赢得尊敬仍非易事。怎么办？这是一座毫无特征的办公楼，外部没有任何公司的标志，它坐落在印度经济中心孟买城区以
北30公里外、比机场还要靠北的昌迪瓦里工业区。TCL的印度总部就在这座“匿名”写字楼的4层，大约200平米的空间里。在昌迪瓦里工业区的外缘，是铺天盖地的贫民窟。除了成本上的考虑，TCL选择这里还有另外一个理由：为了尽可能躲开孟买濒临崩溃的交通，快速到达机场。TCL印度公司总经理刘洪齐的寓所就在紧挨着办公楼的一套三间卧室的公寓里，这里同时是中方员工宿舍。刘洪齐自己住其中的一间，另外两间放着四张床，供出差到孟买的中国同事临时住宿。客厅被命名为“TCL印度公司中方员工食堂”，除了饭桌、沙发和一台TCL电视以外，再没有其他物事。如果你到TCL的总部所在地深圳，随便敲开一个打工仔租来的房间，你会看到同样的景色。
到农村去：
以己之长，攻敌之短
面对LG和三星的夹击，TCL印度公司的战略是：对LG的市场范围做了详细的调查，找出已经被其占有的市场，分析它地位尚不稳固的地区，避其锋芒，集中力量于对手薄弱的地方。从2000年5月与印度巴朗（BaronIn鄄ternationalLtd.）成立合资公司，到2002年合作失败退出，再到2004年3月卷土重来，成立独资公司并整合汤姆逊印度分公司，第一轮的失败使TCL不得不把姿态放得更低。“第一代”TCL印度公司时期，它的孟买办事处坐落于市中心的一座高级写字楼里。而现在，刘洪齐为其下属20个分公司制定的办公标准是“办公室不能在市中心和商业中心，面积不得超过150平米”。撤出市中心还意味着“第二代”TCL印度公司一项重要的销售策略变化：到农村去。印度的大城市已是LG和三星的天下。至2004年，LG在印度彩电市场份额高达30%，其冰箱、空调和洗衣机的市占率分别是26%、40%和32%。主要在高端市场与LG正面竞争的三星也在大城市区投下大笔宣传费用，赞助印度人热衷的板球赛事和公众活动，靠着着力营造的“酷”形象，也已经拿下彩电市场20%的份额。在这样的局面之下，到任不久，刘洪齐就召集全体员工开会，让他们到中小城市、城市周边的农村市场找客户。但LG已经抢了先机，除了大城市区，它在印度农村和乡镇市场也有极强的渗透，在1997至2001年间，LG依靠地毯式的机动宣传和服务，成功打入了根据事先调查选定的800多个乡镇和村落级市场，使农村市场的营收一度达到其总收入的35%。好消息是，印度同中国一样拥有幅员辽阔的农村市场，且和中国农村市场一样，“认关系不认品牌”———村民们只认相熟的经销商，抓住合适的经销商，就搞定了一个村子———这使它无法为任何一个品牌所独占。而且随着印度经济的增长，整个印度彩电市场的潜力还在增强，今后三年彩电市场容量将以每年10%至15%的幅度增长，2006年预计达到1000万台。印度尼尔森市场调查公司最近的调查数据显示，在2005年“印度人最想购买的商品”中，彩电（8%）排在住房（9%）之后，位居第二。面对如此机遇与挑战，2004年10月，刘洪齐想出用“田忌赛马”的故事动员下属：以己之长，攻敌之短。他先对LG的市场范围做了详细的调查，找出已经被其占有的市场，分析它地位尚不稳固的地区，于是做到避其锋芒，集中力量于对手薄弱的地方。对于对手薄弱的地方，刘洪齐要求员工“扫盲”：在全印度100万人口左右的中小城镇中找出对手薄弱的据点，一个月之内建起自己的批发渠道。不到半年的时间，TCL在这些“盲点”拥有了700多个分销商。“充分利用我国的古老智慧嘛，”刘说。拼了一年的辛苦，TCL印度已经有了拿得出手的业绩。2005年初，TCL海外事业部总裁易春雨在国内高调宣布：TCL已在印度签下100万台彩电和其它产品的大单，2005年的目标是在印度市场完成销售收入10亿人民币，进入市场前五，三年内成为印度消费电子领导品牌，与LG、三星分庭抗礼。今年3月份最新的市场调查数据显示：TCL的市场份额已经升至第6，约5%，相当于与巴朗合资时代的最好水平。眼下，刘洪齐寄希望于销售的放量增长能够将印度的本土品牌如BPL、Onida和Videocon挤出市场，然后才是与LG、三星的正面交锋。投资建厂以提高盈利能力，则是迫切需要完成的准备工作。事实上，由于TCL在印度声望渐起，印度地方政府颇希望它能与本地企业合资建厂，除了已有的几个小型代工装配厂之外，TCL与海德拉邦政府牵线的一家当地工厂的合资谈判正在进行。据透露，另一家年产能100万台彩管的大型供应商也在与TCL进行战略合作谈判。
与象共舞：
打造专业化的团队
如何让中方员工与印度员工有效合作是TCL印度公司一个严重的问题，作为解决之道，TCL印度公司通过专家实行“态度转变培训班”转变员工的态度，让他们“不能”转变成“我能”。从而打出一支更专业、更有活力的团队。TCL印度公司有30名中方员工和300多名印度员工，他们语言不同，做事情的风格不同，如何开拓印度市场也意见不一。如何让他们有效合作确实是一个令刘洪齐头痛的问题。刘洪齐对执行力的强调一开始让印度员工有些不习惯，“印度人对时间和效率的观念不太严格，比如说如果我们约定9点钟见面，在他们看来迟到或者临时取消都是正常的。”而刘洪齐的坦率和直接在印度员工那里遭遇的常常是莫测高深的辩论，“很简单的事情印度人可以讲出一堆大道理，为了不去执行他们可以找到各种各样的理由，”刘洪齐说，“但印度人的修养是很高的，吵架可能吵到很厉害了，就是手指到你的头上来，也绝对不会打起来。所以我就尊重他们，把问题都放在桌面上来讨论。”作为解决之道，TCL印度公司通过熟人找到了印度技术与管理学院领导力发展研究中心主任蒙卡博士，让蒙卡博士给TCL印度公司员工做一个如何转变态度的培训，想办法让员工从说“不能”转变成“我能”。2004年“十·一”，TCL印度的全体员工与蒙卡博士聚集在昌迪瓦里工业园里的一座五星级酒店，开始了为期两天的“态度转变培训班”，内容包括一系列分组讨论、实例分析，甚至还做了游戏。“文化差异虽然存在，”蒙卡博士说，“但基本的商业原则是共通的，有团队合作的积极态度是跨越文化的基础。”2005年春节之后，蒙卡博士又给TCL人做了第二次培训，帮助他们实现更多“观念的转变”。对于刘洪齐来说，LG既是领先自己的竞争对手，又是榜样。他承认自己很大程度上学习了LG的经验，利用了LG在印度培养出的供应商和渠道商，甚至它的人力资源———“每个月我们至少要招两个LG的人进来，不管什么级别的，这是硬指标，”刘洪齐愿意把越来越多LG员工跳槽到TCL归因于团队观念的转变。“通过接触，他们都能感受到我们的团队更专业化，更有活力，而LG已经由于强大而变得太傲慢了，”刘洪齐说。
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TCL印度的“史前史”
1999年8月，TCL与印度巴朗国际有限公司（BaronInternationalLtd.）以51：49的比例共同投资2800万美元，成立TCL-巴朗电子有限公司，标志着TCL开拓印度市场的第一次努力揭开序幕。TCL在这一时期的国际化努力，与此前许多日韩公司在印度的经营方式颇为一致：通过与当地销售公司合作获得渠道，打造品牌，达到销售产品的简单目的。日系家电厂商索尼、日立、山水（Sansui）、雅佳（Akai）等公司和韩国的LG都曾走过这一阶段，并且无一例外以失败告终。巴朗国际有限公司与TCL的合资公司最初也形势喜人，印度媒体称“TCL彩电一年间抢占的市场份额就等同于索尼4年的努力。”印度的管理研究中心（CenterforManagementResearch）在2001年出版的一份题为《巴朗：重写印度消费电子产品营销》的研究报告中，以大量溢美之词介绍了巴朗公司的成功“传奇”。可惜好景不长，巴朗与两家日本公司的合作最终都不欢而散。原因在于，巴朗只关心如何以低价策略在短期内占领市场，这损害了合作方的品牌形象和长期利益。到2001年，这个家族公司更因分别担任主席和CEO的母子二人发生家族纠纷而无法维持运营，2001年8月，TCL开始发现巴朗的应收账款出现问题，到决定退出合资公司时，已产生的坏账共计2.5亿卢比。自此，TCL印度的第一阶段告一段落。合资公司停止运营，仅保留办事处，直到2004年。（叶南）（夏子/编制）（来源：金羊网）
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