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追求卓越者看见他们的卓越，倡导执行力者仰慕着他们的执行，寻找罗文———那个能把信寄给加西亚的信使———的老板们看到他们无与伦比的主动，老是担心被动奶酪的人们看见他们不断创新寻找着新的奶酪，希望基业永固者则在其中发现企业常青的秘诀。
套用鲁迅评红楼式的唠叨论述，只是为了印证另外一句话：被誉为“管理学圣经”的《追求卓越》一书作者汤姆·彼得斯对《我为伊狂》的评价：“假如你今年只打算读一本管
理类图书，那么我强烈推荐你读这本《我为伊狂》。”汤姆·彼得斯对该书的评价，无疑说它几乎已将一切管理圣经囊括其中，西南航空是浩浩荡荡的弱水三千，有心者只要取一勺饮，便已可以受用无穷了。
成功企业有着相同的成功，失败企业则致命之处各不相同？
美国西南航空的成功是显性的事实。西南航空是自1973年以来唯一一家每年都有盈利的航空公司，飞机数量从最初的4架发展到1995年的224架，员工数量翻了100倍，总资产从2000万美元翻为32亿美元。从1990年到1995年，公司运载量增长了133%，平均年增长20%-30%。与之形成鲜明对比的，是这个时期美国大量航空公司的破产倒闭和被收购兼并。
但数字并不能给美国人以强烈印象，人们将其比作“疯子”，是因为下面这些事实：把价格定得最低；认为顾客是第二位的；用掰手腕决胜负的方式搞定了一场大官司；厌恶代表专业地位的头衔和标志；员工可自行决定是否在工作地点穿长裤；花在准备晚会上的时间比花在制定政策上的时间更多……凡此种种，不一而足。
很难将西南航空的成功跟凯莱赫完全分割开来。毕竟，在成立之初西南航空官司缠身，是这位律师出身的加盟者以无比坚毅的斗志和决心为西南航空争得了生存的空间。而西南航空在外界看来的诸多诡异做法凯莱赫基本上也是“难辞其咎”，他甚至助其澜而扬其波。很难想象，一个普通的员工可以自行决定几十万的投资，而公司甚至可以在完全不知情的情况下在事后对其完全支持，不管是否将带来损失，其理由是：“我们相信我们员工的常识和判断”。而更加难以想象的是，一个员工决策失误给公司带来了几十万美元的损失，员工坦言自己犯了一个愚蠢的错误，凯莱赫不仅没有解雇他，反而拍着他的肩膀，只一句轻松的“你终于能认识到这点，我很高兴。”其理由，是错误的机会能让员工成长，惩罚错误无疑会压抑积极性。而事实上，员工失误决策带来的损失与员工发挥主人翁精神给公司创造的价值相比显得微乎其微。是员工卓绝的主动精神为西南航空的低价战略和优质服务提供了保障。
可以说，西南航空员工的主动精神是被“惯”出来的，“以人为本”在西南航空真正得到了落实：无论是郑重其事的员工颁奖，伤病受到无微不至的关怀，还是从未采取裁员的行为（甚至在经济低迷时西南航空也不考虑裁员的可能性，凯莱赫认为裁员是一种短视的行为）……而且尊崇员工的自然推论便是“顾客第二”，尽管西南航空提供的服务远胜于其他航空公司。凯莱赫甚至对一位对西南航空无理抱怨的乘客回信，希望她挑选别的航空公司，不要再折磨“他”的员工了。正如他自己称的，凯莱赫身上真正体现的正是“有所为有所不为”。
西南航空的员工气氛无比融洽，是真正意义上的融洽，那种家庭式的。家庭式的环境自然引发出随意与欢乐———西南航空一向是尊崇快乐的工作态度的，但这绝非说他们是工作上的散漫，疯狂之后的反璞归真是在对学习的尊崇中将工作做到精益求精。西南航空在业内的工作效率是最高的，而飞机正点率、安全记录是其他航空公司都难以望其项背的。
最后的问题，正如所有的“既发展”企业所要面临的那样，是旧一代领导人离去后企业的发展问题。作者否认了凯莱赫的离去会给西南航空带来根本性的改变，因为企业的领导人只有将企业引领到不需要他也可以继续航行的境界，才能称做一个成功的领导者。更确切地说，是凯莱赫已经成功锻造出了西南航空的性格，赋予了他无上的魅力，西南航空已能按照自己的品性在江湖行走。（郭朝元）
（子琦／编制）（来源：金羊网）
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