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去年，通用汽车公司斥资65亿美元开发新型汽车和卡车，希望借此改变其设计平庸、质量低劣的名声，之后，这家全球最大的汽车制造商在美国以平均每辆18991美元的价格出售车辆，恰好比2003年的均价亏了1美元。
通用汽车推出各种新车型，令它们更加美观耐用，并不惜重金展开营销。而结果却是它的汽车销量减少了5万辆，售价也略微低了些。而以丰田为首的日本汽车商则在通用的本土
市场上保持良好的增长势头。
对通用来说，这是个很大的挫折，但还只是个开端。虽然通用的收入停滞，但它的成本却持续上升。该公司在美国缴付的雇员医疗保险费用每年增长5亿美元，今年预计将达到60亿美元。
对于其他业务成熟、员工老龄化的欧美公司来说，通用汽车的困境是个可怕的警告。如今，这些企业需要投入更多资金用于新产品开发，以求超过低成本的亚洲竞争者，但与此同时，它们的负债和义务却不断增加。企业若不善于应对这一挑战，就有可能最终陷入与通用汽车一样的困境。
成熟企业会发现，它们已为咨询公司MarakonAssociates合伙人迈克·巴克斯特所称的“固定成本专制”所困。这些企业已把某些费用作为结构性支出，哪怕这些支出对公司未来的成长起不到任何作用。当这些企业遭遇更激烈的竞争时，它们为了保持盈利而削减其他日常经营费用。
除非它们做得很巧妙，否则就很容易破坏企业的增长潜力。这将导致营收增长放缓和下一轮成本削减，直至利润严重缩水。只有当企业发现自己进入螺旋式下降的危机时刻，才有勇气去削减那些固定成本。
这听起来正像通用汽车的情形。在永远乐观的首席执行官里克·瓦格纳的领导下，通用汽车投资开发新车型，并努力收复它在上世纪80、90年代的失地。预计今年公司将投资80亿美元，用于产品开发和工程及设计的改善，这笔资金占通用汽车业务收入的5%，这一比例即使不是全球之冠，也相当可观。
然而，有待收复的地方还有很多。上世纪90年代，通用汽车运动型多功能车的销售一路下滑，汽车的质量和可靠性降低，设计变得单调沉闷。高固定成本的结构导致公司不断采取措施，以降低其他方面的成本，来维持其个位数的经营利润率。像其他底特律汽车商一样，通用不断催促供应商降价。
瓦格纳强调收入增长，并试图重振通用一些备受景仰、但已贬值的品牌，如雪佛莱和别克，但他缺乏回旋余地。
这不是个好兆头。通用或许需要将5%以上的销售额用于投资，以跟上不断加速的创新步伐。亚洲竞争对手们正向市场不断地推出新车型。美林估计，2005至2008年间，在美国推出的新车型平均数量将增至每年54种。
因此，通用终于不得不解决瓦格纳所说的“一些长期存在的顽症”。这意味着要与工会进行谈判，减少员工和养老金领取者的一些医疗福利、减少白领岗位，或许还要减少股息。这或许已经太迟了。这么长时间以来，通用的战略一直基于错误的前提，因而公司已经脆弱得岌岌可危。
瓦格纳试图尽可能多地销售汽车，以此弥补固定成本。为了做到这一点，他一直愿意牺牲运营利润率：通用为购车者提供现金回扣，平均每辆车达1400美元。
从通用股东的观点看，另一种方法可能更有意义：首先应削减非生产性成本，以便释放现金并将其投资于增长。如果这样做，公司就可能获得更好的机会与丰田和日产平等竞争，并缓解公司削减经营成本的压力，这样就不致于影响汽车质量，削弱公司品牌。
《国际金融报》 (2005年03月29日 第四版)
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