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王秀丽／文
面对国外媒介集团越来越注重规模经济、范围经济和优化组织结构与管理方式之时，中国广电集团的基本模式、道路、结构、价值链等仍然不够清晰；资源配置有效性、产业活动、产业组织治理的效率仍然比较低下。而中国广电集团多元化经营战略实施值得关注。
跨媒体、跨行业、跨区域、跨国界的大型广电传媒集团，他们普遍采用的是混合型多元化经营发展战略，如时代华纳、新闻集团、维亚康姆、迪斯尼、贝塔斯曼等。
据统计在美国上市的195家媒体公司（2001年）中，有86家是广电传媒集团，总市值高达3570亿美元。以新闻集团为例，默多克控制的新闻集团在52个国家内有789家企业，其大本营是在澳大利亚注册的“新闻有限公司”，默多克个人拥有48％的股份，其他股份分属大量的小股东。
与西方传媒集团在资本市场的翻云覆雨相比，中国广电集团如果仅仅靠自己的资本积累去实现“做大做强”的目的，还有相当长的一段路程要走。
中国广电集团也称是“拥有多种媒体兼营相关实业的多媒体集团”，但实际上除了广播、电视是跨媒体经营外，其他传统印刷媒体和新兴网络媒体都是广电系统内的带行业性质的媒体产业类型，是简单意义上的“跨媒体经营”。如果将来有一天，新浪和湖南广电集团“联姻”、文汇新民联合报业集团和上海文化广电集团合并，这样的跨媒体综合传媒集团才可以真正和时代华纳、新闻集团相比拼。
中国广电传媒的集团化过程，实际上也是一个跨媒体、跨行业、跨区域的多元化经营的实现过程。毫无疑问，广播、电视是广电集团的主业和开发重点，是其发展的核心竞争力所在。影视节目的生产制作及其经营是广电传媒集团业现实条件下的主导产业，“内容”决定收听、收视率，决定了广告量。运用高质量的内容铸就品牌优势，是传媒集团把经营模式从一个市场克隆到另一个市场并迅速获得受众接受、认可，从而占领新市场的主要途径。
中国广电传媒集团化进程还处于初始化阶段，借鉴西方传媒集团的经验，要先做强后做大。坚持以广播影视为主业，增强中国广电集团核心竞争力，大力拓展其他相关产业，在此基础上逐步实现跨媒体、跨行业、跨地域的多元化经营，这是中国广电集团多元化经营战略实施的正确路径。
（作者单位：清华同方北京同方电子科技有限公司）
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