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胡新欣／文
（上接2005年1月21日第三版）
对中国贸易在世界范围内所遇到的摩擦我们要有充分的思想准备，至少需要20年的时间。上个世纪的最后20年，是企业“走出去”的准备期，贸易摩擦基本处于隐性时期。本世
纪的前20年，将是贸易摩擦的显性期，中国将有大量的企业要通过“走出去”的方式扩大市场。在这个时候，世界还没有接纳中国作为一个大国在全世界销售中国产品的思想准备，因此摩擦会非常多。但是有专家判断，20年以后，中国作为一个大国将被世界认同，世界经济力量处于战略均衡期，加上中国企业本身的进步，这时候的摩擦会相对地减少。我们企业的领导人应该把握住这种战略性的分析，有准备地让自己的企业找到一条适合自己“走出去”的道路。
第九个话题，向供应链要效益
由于信息技术使人为的壁垒消失以及全社会的高度专业化的分工，使企业之间有可能变成牢固的盟友，所以在现代科学技术的条件下，供应链管理的实施才有可能。供应链联盟的运用使管理的边界发生革命性的变化。在计划经济条件下，管理对象主要是生产过程，后来发展到产供销，再后来向两端延伸，发展到研究开发和客户管理。现在由于供应链管理的使用，企业管理的范围延伸到了企业的物质活动和物理边界之外，由企业内部的资源配置延伸到内外两种资源的优化配置，这就创造了一种新的管理理念，它不仅使企业最大限度降低成本，而且能够使企业快速反应市场。
最有力的一个例子就是宝洁公司和沃尔玛零售商的合作。沃尔玛在全世界的连锁店对当天的零售都有详细的记录，宝洁公司可以通过和沃尔玛建立供应链管理，通过沃尔玛的终端知道当天宝洁产品销售的最详细情况。所以，有记者问宝洁公司老板为什么宝洁产品对市场的反应速度那么快，他说没有别的诀窍，就因为我对客户最了解，而这种了解，不仅是通过我自己的研究，更主要是通过零售终端所提供的信息。这是成功的供应链管理中很生动的一个案例。
第十个话题，学会“走出去”
现在关于中国的企业在全球化的背景下，要不要“走出去”已经不是什么问题了，问题是谁先走出去，走到哪儿去？怎么走出去？具备什么条件才能走出去等。通过我们的历史发展来看，我认为企业“走出去”有初级、中级、高级三种形式、三个阶段。过去我们更多的是采取“三来一补”的加工方式，境外代理包销的贸易方式，定牌销售和少量的工程承包以及劳务输出，还有政府直接管理和经营的驻外贸易机构等等，这都是过去时，是初级形式，初级阶段；中级形式是现在进行时，比如批量加工ＯＥＭ的方式，跨国公司在中国建立生产基地，劳动密集型产品和中低端技术产品的“潮水式”外销，重大国际工程项目的竞标施工，少量的境外设厂和境外销售渠道的建设，还有少量的境外收购兼并，少量的企业境外上市等，都是中级形式，中级阶段；高级形式和高级阶段的基本标志应该是一批活跃于世界市场的有活力的跨国公司的建立。另外中国企业的境外设厂、境外销售，有自主知识产权的产品占销售额的比重比较高，全球化资源配置、跨国兼并、收购上市等成为一种常规运作的方式，这些都是比较高级的形式。
在2003年的企业管理现代化创新成果中，上海丙烯酸公司的反倾销应诉就是一个很好的案例。对中国在世界范围内所遇到的摩擦我们要有充分的思想准备，有人预测，至少需要20年的时间。这个判断是有道理的。在上世纪的最后20年，是企业“走出去”的准备期，这个时候的特点是韬光养晦，企业和外部的接触还比较少，贸易摩擦基本处于隐性时期。本世纪的前20年，将是贸易摩擦的显性期，中国将有大量的企业要通过“走出去”的方式扩大市场。在这个时候，世界还没有接纳中国作为一个大国在全世界销售中国产品的思想准备，因此摩擦会非常多。但是有专家判断，20年以后，中国作为一个大国将被世界认同，世界经济力量处于战略均衡期，加上中国企业本身的进步，这个时候的摩擦会相对地减少。我们企业的领导人应该把握住这种战略性的分析，有准备地让自己的企业找到一条适合自己“走出去”的道路。
第十一个话题，企业文化需要回归商业伦理
企业文化在前些年被炒得有点离谱，离开了其本身的内涵，把企业文化完全变成了政治化的东西，或者是广告化的东西。有的甚至把企业文化变成了老板文化。这些都不对。从内涵上来讲，企业文化还是属于商业的伦理文化，它强调的是企业组织行为的规范化。若干年前我曾担任一家外资企业的总经理，上任前需要去国外培训一个月，培训到最后还有5天，对方企业的老板对我说：胡先生，剩下的5天里，你自己去考察吧，我的任何一个部门你都可以去走访，你可以提任何问题，我已经打了招呼，他们会回答你的。我走了一圈，最后问这个总经理，你们的企业文化是什么？企业文化方面的主张是什么？把他问楞了。他说我们没有专门讨论过企业文化的问题，也没有一个专门部门来管这个事，也没有一种特别设计的企业文化。但是在这样的跨国公司里，我明明感到有一种气氛，人人都有一种千方百计要把事情做好的责任感，人人都在无声地遵循着某些行为规范和商业道德，我觉得这就是一种非常好的文化。好像感觉他的回答未能使我满意，他接着说，我们认为企业不必刻意去追求一种轰轰烈烈地写在墙上的文化，也不必刻意地提什么口号，最重要的是企业的员工能够时时刻刻地忠于职守，能够做好自己的事情。如果一定要说企业文化，这就是我们倡导的企业文化。我同意了他的看法，企业文化应该是是一种无形的、看不见的、融合在人的脑子里、血液里的一种东西。我想这可能是一种需要经过长期陶冶、积累的比较高层次的文化。我讲这个例子是想说明，不要过多地追求口号的东西，不要把企业文化等同于商业宣传或者是广告宣传。
第十二个话题，系统思考、协调发展
2003年我曾陪同蒋黔贵副会长去江淮汽车公司调研，公司总经理左延安同志讲了一句话给我印象非常深刻。他说作为决策者，在领导企业的时候必须考虑的是一个系统思考，协调发展的问题。
企业的发展是一个综合的、全面的过程，必须认真地用系统的观点来考虑企业方方面面的问题。总结前面十一个话题，我认为有这么几个方面必须系统思考：第一个是企业内部生命系统和外部生态环境协调运作的系统思考。内部生命系统是企业本身的人财物、产供销的协调运作，同时也要顾及到外部环境的协调。第二个是企业决策流程、运营流程和人力资源流程相互支撑的系统思考。第三个是企业内部运作流程和供应链咬合的系统思考。第四个是信息系统和流程再造、组织变革、管理创新的互动关系的系统思考。第五个是企业内部各种资源，包括技术、设备、资金、人力、品牌、文化等优化配置的系统思考。最后，还有企业实施四大国际标准，ＩＳＯ9000、ＩＳＯ14000、健康与安全职业标准、ＳＡ8000社会责任管理体系建设的标准，四大国际标准综合实施的系统思考。（全文完）
（作者系中国企业联合会、中国企业家协会副理事长）
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