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龚航
面对竞争日益激烈的市场形势，工商银行北京分行积极推进公司化治理结构，较好地处理了发展与效益、管理、创新的关系，坚持以质量求效益、以创新求发展，资产质量得到进一步提升，抵抗风险的能力进一步增强
据工行北京分行日前公布的数字，截至2004年12月末，该行在2003年经营利润突破100亿的基础上又迈上一个新的台阶，经营利润达到122.05亿元，较去年同期增加20.02亿元，增幅19.63%，资产经营利润率达1.47%，比上年提高0.13个百分点。资产经营利润率达到国际先进银行的标准。人均实现利润77万元，比上年人均增加9万元。
面对竞争日益激烈的市场形势，该行积极推进公司化治理结构，较好地处理了发展与效益、管理、创新的关系，坚持以质量求效益、以创新求发展，资产质量得到进一步提升，抵抗风险的能力进一步增强。
深化管理创新
推进公司治理结构
2004年，该行以完善公司治理结构为目标，进一步推进以创新管理体制为核心的内部改革。
一是进一步完善激励约束机制。一方面制定体现绩效价值型的考评体系，发挥激励引导作用。出台了一系列绩效考评办法和利益分配办法，较好地推动了全行经营发展模式和增长方式由规模增长型向内在价值型转变。另一方面深化分配激励改革。增加分配的即期效应，积极建立长效激励机制，还注意提高收入分配的透明度。
二是加快经营管理集约化进程。完成了账务上收改革，11月账务上收后，注销60多万个损益账户，每年将为分行节约账户管理费730万元；加强了财务预算管理，强化集中采购管理，采取采购全过程监察或稽核现场监督，保证了集中采购过程公平、公正、公开，有效节约了成本开支；加快了科技体制改革的进度，到8月份4个科技区域中心相继运行，自助机具实现了集中管理模式；2004年初在金融街、商务中心区等处成立的5家支行，取得了资源重组的良好效果。
三是落实流程再造。完成了会计业务中心建立的方案设计、程序开发等前期工作，为该行科学组织前后台业务布局、实现运行程序化格局、集中控制结算风险作好了充分准备。同时投产“柜员工作量统计功能”系统，从主机提取柜员操作数据并科学折算出标准工作量，为深化网点综合化改革创造了条件。
四是着重夯实管理基础，经营管理进一步严谨规范。2004年，该行高度重视监管部门的检查，认真落实审计署2003年审计提出的整改意见，在全行围绕“从严治队、从严治财、从严治贷、从严执纪”，着重从控制环境、管理措施、监督评价等方面，构筑对各项经营管理活动全过程监督的监管体系；制定和完善一大批新的管理制度，发挥风险内控管理委员会作用；强化稽核、会计检查垂直管理，进一步发挥了内控管理体系的作用；全面开展自办经济实体和固定资产再清理工作；强化责任追究，将问责方式由追究“有过”向追究“无为”转变，由“权力问责”向“制度问责”转变。
五是坚持以人为本，强化人力资源分类管理。2004年面向全国金融系统公开竞聘分行12个高管职位，吸收了建行、农行、招商银行以及华融资产管理公司的4名优秀高管人员。同时加强高管人员考核管理，规范与加强了业务类职务的管理；开展了高管人员英语口语和EMBA核心课程系列培训，全年选派82名业务骨干赴海外业务培训和工作交流，强化了“操作人才”和新员工知识更新。
转变业务经营模式
增强市场竞争力
2004年，在发挥传统业务优势的基础上，全力发展中间业务和新兴业务，优化业务结构，拓展市场份额。
一是强化综合服务，深挖存款业务资源。该行综合利用现金管理、投资理财、担保咨询、托管代理、电子银行、自助服务、银行卡等拳头产品，通过“个性化增值型金融服务方案”，赢得财政集中支付代理权，到2004年末，代理了27家中央预算单位结算业务，市场占比近52%；拓展了军队客户、银证、银期、银保的合作领域和空间，“银关通”实现零的突破；全年正式签约11个企业年金托管项目，托管资产达到21亿元人民币。
二是推进个金业务战略转型，积极构建“大个金”经营格局。实施了储蓄、基金、国债、保险“1+3”捆绑式考核，全年代理发行基金14只、发行额34亿元，比2003年增长179%，代销国债224亿元。
三是重新设计中间业务的管理模式，推进中间业务的整合创新。加强中间业务的目标引导，大力发展财务顾问业务作为切入点，加快了投资银行业务的发展，全年实现投行收入3150万元；组建银行卡业务部，强力营销收单市场，银行卡交易额稳步攀升。截至2004年12月末，银行卡收单交易额138亿元，比去年同期多增55亿元，其中外卡收单交易额突破10亿元，达到10.3亿元，实现历史同期最好水平。银行卡业务收入占全年中间业务收入的11%。完善了企业网上银行功能结构和拓展了网上银行个人理财领域。
四是加快网点整合优化，构建了立体化网点服务格局。全年在重点区域和新兴经济增长区迁址新建网点63家，改造网点222家；升格网点支行43家，建成自助银行37家。命名了33家名店，其中五星级名店3家（即8n财富中心），四星级名店7家，三星级名店23家。特别是12月19日北部、东部、南部三家8n财富中心揭牌，该行已初步形成了以占据京城东南西北的四大财富中心为旗舰店，以分布在重点区域的各星级名店为标准店，以贴近百姓生活的其他网点为基础店，以24小时全天候自助银行为便利店，以强大的电子银行系统的立体化网点服务格局。离柜业务量明显增加，ATM单机日均交易414笔，比年初增加204笔，增幅97%、电子银行交易笔数21663.42万笔，同比增长175.72%，交易额43314.73亿元，是上年同期的1.99倍。
推行信贷体制改革
提高防范风险能力
2004年，该行注重把握国家金融宏观调控的重点，在宏观调控的新形势下，强力推行信贷体制改革，寻求适于信贷业务的拓展空间，抑制市场变化带来的风险压力。主要体现在两个方面：
一是以“质量营销”理念，大力调整信贷结构。2004年，集中力量实施行业营销，重推专业团队营销。全年向电力、电信、交通、汽车、石化、教育、传媒、奥运场馆、基础设施、优质房地产等10多个行业累计发放各项贷款700多亿元；向关系国计民生的煤电油运四大行业累计发放贷款近680亿元；向教育、医院、酒店、媒体等新兴优质行业信贷市场累计发放贷款超过25亿元；向经营效益和市场前景看好的优质中小企业累计发放贷款近18亿元。同时积极拓展票据融资、贸易融资和信贷资产买断等业务，拓展和巩固信贷市场。全年累计买卖票据458亿元，信贷资产买断35亿元，发放银团贷款20.9亿元，成功办理首笔融资性对外担保业务5000万美元和建行以来第一笔福费廷业务。
二是完善信贷管理体制，增强防范风险的能力。近年来，该行已经逐步推行前后台分离制度，实施信贷业务的市场营销、贷款审批、风险控制和贷后管理相分离的专业化管理模式，从制度上加强信贷工作的管理水平和风险防范能力，完善信贷业务管理体制。推行信贷业务前后台分离，就意味着前台部门专注于市场营销和客户关系管理，后台部门负责对客户的评级授信及其信贷融资业务的审查审批、风险控制与管理，完善全方位的信贷风险监测、预警和控制体系。具体而言，主要是三大“分离”：公司业务和个人业务实行分离、审贷的技术与行政实行分离、信贷管理和信贷营销的主管行长实行分工分离。
积极消化不良资产
资产质量持续改善
截至2004年12月末，按五级分类口径统计，该行不良贷款余额164.73亿元，比年初下降8.20亿元；不良贷款占比8.16%，比年初下降0.32个百分点。
推进不良资产精细化经营管理，是资产质量攻坚的关键。2004年，该行不断创新化解不良资产方法，在遏制存量贷款恶化和加快处置不良资产上成绩显著。
一是强化新增不良贷款管理。出台专项检查办法，确定了对新增不良贷款实施“一笔一查一处”方式，明确了分层管理的职责和监测检查流程。全年清收1999年以来新增不良贷款3.73亿元。
二是实施亚健康贷款专门化管理。出台的指导意见，对A-级（含）以下未进入五级分类后三类的客户及贷款纳入亚健康贷款专门化管理，锁定了基数、退出额和管理者的职责，加强了退出率的考核，及亚健康贷款的定期通报制度，全年压缩1998年前借新还旧收回再贷218亿元。
三是实施不良资产集中处置，加速处置速度。年初完成了资产风险处置中心建设，按照“管理机制市场化、人员配置专业化、核心业务单一化、业绩考核集中化、档案资料规范化”的经营运作机制，实行不良资产项目经理制度。采取重推打包批量处置与推进个案处置相结合、打包和常规处置相结合，完成了所有不良资产清收处置预案的设计，加快了处置进度。
《国际金融报》 (2005年01月12日 第四版)
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