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赢周刊记者 尹东伟 实习生 肖娟 黄艳
作为全球最大的琴键开关生产基地，位于中山小榄的天朗电器一直是美的、科龙、格力等著名家电企业的长期供货商，十几年来，习惯了“泊码头”般舒舒服服的赚钱方式。如今，天朗也要进入电工及装置电气行业，与TCL国际电工等著名企业同场竞技，它凭什么功夫开启自有品牌之旅？
出位：最早开始做工厂
胡文章很早就在小榄出了名。
1978年，中国改革开放的大幕才掀起一角。那时小榄的工厂还很少，加起来不过十家左右。当地很多年轻人都没活干，大多还是下地干农活。当时镇上一个规模较大的塑料厂成立了五金加工厂，组织家属搞来料加工，并指派高中毕业的胡文章任厂长。这样，胡文章就成了小榄最早出来做工厂的一批人之一。现在华帝集团及长青集团的一些老总当年都是在胡文章的鼓动劝说下，一起出来合作的，而这间工厂也逐渐演变成为了长青集团的前身。
虽然大家热情高涨，但改革开放的头几年，中国还没有真正的私营企业，即便有私人的投资，往往也要戴一顶集体的帽子，胡文章所经营的工厂同样如此。经过了一系列的动荡之后，工厂在1985年被当地政府“收编”，纳入直接管理、操作的范围之内。
稳健：成就琴键开关大王
同一年，胡文章走出来，创办了真正属于自己的工厂。
胡文章把工厂起名天朗，并做了相应的商标注册，目标是能够做自己的品牌。由于想做自己的产品，为了积累经验、储备能量，开始的时候什么都做，包括各种五金、塑料加工。也许是之前工厂被“收编”对胡文章的打击较大，他对于工厂的经营下意识地更加稳健，更多地依靠原有的资源优势集中进行电器开关的生产加工。最开始，胡文章只是把做加工产品作为企业的一种生存策略，没想到这一做就是十几年，现在，天朗已经拥有500多名员工，年产4000万只琴键开关，成了全球最大的琴键开关生产基地。
天朗的第一个重要客户是曾经赫赫有名的千叶风扇。千叶做第一台风扇时，天朗就为他们设计生产零配件，并成为其主要的供货商。可以这么说，天朗能有今天的发展就因为当初有千叶这样的好客户。
从90年代初开始，天朗成为美的主要供货商，向其专供琴键开关。伴随着美的等著名家电企业的高速发展，天朗也幸运地搭上了成长的顺风车，每年一到旺季，整个工厂即使开足马力连轴转，都不足以应对蜂拥而来的订单。
当时在珠三角做同类产品的供货商还有好多家，从竞争力上讲，这些厂家逐渐被天朗甩开距离。在创新方面，天朗一直走在同行前面，起着行业领头羊的作用。比如，琴键开关的材料从五金改成塑料就是天朗的专利，因为只有塑料才能达到美的等大公司的要求，要通过很多研发方面的创新设计才能成功。
胡文章多才多艺，自小习画，在产品设计方面又有兴趣，而且还懂模具、设计、五金、塑料等工艺环节，因此早期的产品都是由胡文章自己设计的。
此外在天朗的客户中，包括美的在内的所有品牌厂商，在琴键开关方面的ISO质量认证都是由天朗完成的。
除了产品设计、制造和品质管理方面的优势之外，善于维持客户关系也是天朗成为琴键开关大王的一大因素。
“我们与客户的交往是很密切的，经常和对方沟通，主动发掘客户的需要。他们需要什么，我们就帮他们事先设计出来，而且价格合理。我们走在客户的前面，这就是我们的卖点。”胡文章如数家珍地说道。“如果我们看见客户大量用某种产品，而我们没有做，我们就会与他们沟通，把产品做出来给他们看，价格还比别人更便宜。另外一点就是我们会不断更新我们的产品，使产品体积越来越小，功能越来越多，效率越来越高。自己淘汰自己的产品，这就是为什么我们总能走在客户的前面，这就是我们的竞争优势。”
胡文章总结自己成为琴键开关大王的秘诀：设计创新、质量过硬、讲究诚信、善于沟通。
挑战：开启品牌之路
经过多年的积累，天朗在资金、人才、技术、制造方面，具备了很深厚的功底。胡文章在市场观念和产品观念方面也思考得日趋成熟，他感到推出自有终端品牌已经水到渠成，一个萦绕多年的品牌梦想终于可以实现了。
胡文章请来了在电工开关领域具有丰富营销经验的匡建主持项目的策划和筹备。
从今年3月份起，天朗正式开始筹备做自己的品牌。
电工、光源、灯饰等装置电气行业市场庞大，依托国内发展良好的房地产业，成长性高。与家用电器不同，它的渠道除了零售市场外，还有工程市场，专业性较强。选择何种产品进入市场和建立渠道非常重要。在所有的品类里面，开关插座市场规模中等，产品利润空间好、品牌认同率高，中小企业众多，由于是系列产品配套销售，渠道稳定性高，拓展弹性好。经过综合比较，天朗选定开关插座这个品类作为进入装置电气行业的最佳切入点。
在品牌策划方面，天朗意识到建立中高档的品牌定位，树立国际化的品牌形象是符合潮流和趋势的。按照国际通行惯例，可以用英文字母缩写来设定品牌形象。于是天朗设计并注册了TNC作为推广品牌。
面对产业大鳄和众多小品牌厂商，TNC的竞争优势体现在哪里呢？
一是产品上，把第三代产品作为基础产品，高品质、低价位与同类产品比较达到较高的性价比。完善第三代产品现存安装方面的不足，并在产品功能方面展开大胆的创新，适应顾客的要求，体现人文关怀、环境和谐等诉求。同时，开发第四代产品，在新一代产品的开发中占据有利位置。
二是形象方面，天朗TNC的品牌即体现在国际化上，同时也突出了产品的专业化水准。天朗具有十几年的制造历史积累，并在制造技术上具备完整的价值链：包括设计、模具、五金、塑胶等，拥有强大的产品开发能力。作为全球最大的琴键开关生产基地，天朗还拥有包括ISO9001等多项国际质量认证，并与国内外知名企业及机构有着长期合作。与其他厂家相比，天朗具备更适应市场的观念，比如产品细节化的处理，天朗解决了很多别人没有解决的问题。另外，天朗也请了顶级的外型工业设计公司来做设计。
三是在营销上，天朗请来了广州知名的营销顾问公司作辅导，首先培训建立了一支高素质、高效率的营销队伍。在建设渠道及终端方面，做好扎实的市场基础工作，同时与经销商形成稳定的战略联盟，实现双赢效果，对经销商给予培训、经销政策上的支持，并协助代理商开展招商活动。
四是在广告传播上，就短线来说，是让更多代理商参与到这个品牌的推广，从长远的角度来讲，则要建立品牌的美誉度，提高消费者的认知度。
五是在人力资源上，天朗及时吸纳了各层次人才，让他们在这里找到更好的定位找到一个更好的发展目标。
行业背景
装置电气行业
装置电气行业的产品营销渠道属于建材渠道(民用)，设计的产品分类包括低压电器、布线、电工、光源、灯具、通风换气设备、整体厨房、卫浴电器等，市场总量超过1000亿元人民币。
开关插座作为其中的一个品类，其国内市场容量约为80亿元人民币。作为上游安装产品，经销商推广和消费者关注在装修阶段都属早期，开关类产品向其他产品、如光源类产品渗透顺理成章。事实也证明，开关专业厂家行业拓展的成功范例比比皆是。而下游行业向上游行业的渗透如同逆流而上，相对困难，这方面成功的范例泛善可陈。
点评冠军
竞争优势：价值链扩张和重组
经营资源是企业竞争优势的根本源泉。经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。对企业经营资源进行分析的一个常用工具是哈佛商学院教授M·波特提出的价值链。他认为将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势，并引入价值链作为基本的分析工具，将企业分解为战略性相关的许多活动，即设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，企业正是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。
价值链分析的重点在于价值活动分析。价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，主要包括采购、研究开发、生产作业、市场营销、服务；辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
天朗在开创自有品牌、进入电工及装置电气行业之前，已经在电器开关尤其是琴键开关方面形成了研发制造优势，构筑了完整的前端价值链。而琴键开关对企业的生产和应变能力要求很高，这一点让天朗做品牌产品时对市场需求的应变能力增强了。因此天朗推出自有品牌就是对前端价值链进行有效的延伸和扩张，并在此基础上打造运营品牌产品的后端价值链，如：品牌传播、渠道网络等。
一方面，天朗从开关插座这个品类市场开始，推出自有品牌产品，另一方面，在具体运作中，天朗并不是在原有企业的经营框架中进行价值链的简单延伸，而是另组新的经营单位进行独立运作，包括厂房、人员、品牌都是如此。这恰恰是隐形冠军们一贯坚持的企业战略模式：保持适中规模，聚焦品类市场，专注产品的深度而非广度。
可以乐观地预见，TNC凭借自身优势，能够赢得一定的市场地位，在做大规模的同时，还会采取相同的战略模式进入装置电气行业的其他品类市场。
对话冠军
“做品牌是市场逼出来的”？
赢周刊：想做自己的品牌是你一开始的目标，现在十多年过去了，回头看看，当中是不是有机会让你真的去做呢？
胡文章：以前看不出这个机会，只是经常想，有兴奋的感觉。我们做加工产品一直很顺利，很舒服。但包括人的条件还有企业生存环境的变化，这些做品牌的条件都不是很具备。但去年开始，琴键开关的价格大幅下降了，我们公司是以这个产品为主要利润来源的，这样一来，一年就不见了几百万元。因此要做大做强必须创出自己的品牌，这也是我多年的愿望。
赢周刊：你觉得十多年的加工产品所积累的经验会给你做自己的品牌产品带来什么优势？
胡文章：只要我们的琴键开关一推出去，推到哪里，客户群就在哪里，很顺利。以我们的优势就是有好的研发制造基础，比如3C认证，我们就一次通过。还有对大量生产我很有把握，关键是让这个品牌能生存下去。现在行业中有很多品牌，我们要发展成一个名牌，而不要变成杂牌。在品牌及营销方面，我们不仅有经验丰富的职业经理人，而且还有知名的营销顾问公司帮我们把关。我经常和他们一起出差，问很多的问题，在一起沟通的时间长了，有一种被同化的感觉。而且这样一来，我们的团队精神增强了，领导班子很团结，对把这个品牌做好也更有信心了。
赢周刊：现在才开始做品牌，会不会觉得晚了？
胡文章：不算晚，天朗的研发制造基础要比现有的很多品牌厂商基础好。而且，我不是今天才考虑品牌，从1985年开始我就已经开始做电器开关，这些都是为今天的品牌储备能量。
赢周刊：做加工产品若有几个大的客户，把自己的产品品质搞好，赚钱就比较稳定，而现在做品牌风险就加大了，这种风险你如何去控制？
胡文章：风险肯定有，但作为企业家应该敢于承担风险，这也是一种挑战，我有这样的感受。决定做品牌产品前，我们专门做了全国市场的调研，觉得有把握才会去做。具体而言，其实风险也不是很大，因为原来的资源90%都可以利用。在实施过程中，我们很小心，每一个细节都有外脑帮我们把关。
赢周刊欧美国家的企业往往是走专业化的道路。在国内如果仅做一个门类的产品，企业要想生存下去或做大，你认为可不可能？
胡文章：单在电器开关方面，也能做得很大，不单是广东，还有全国市场甚至国际市场。除了电风扇，还有很多小家电产品需要开关。在这方面，我们还要增加很多的人来做，如果发展顺利，下一步就要考虑国外的订单，因为国外的利润更高。应该讲，电器开关做到一两个亿元没问题。
赢周刊：现有的企业资源和盈利能力能否同时支撑加工类产品和自有品牌产品的发展？
胡文章：应该没问题，在资源这方面还有很大空间，电器开关发展很快，关键是我们核心技术上的创新比其他企业更早。
赢周刊：原来做电器开关积累的资源主要体现是在研发、制造上，那么当把这些资源放在品牌上时，原有的优势怎样去强化和延续，会不会被削弱？
胡文章：不会，在品牌产品方面，我们的做法是另外开一家厂，配套另一批人，这块基本上是独立运作的，原有的电器开关部分则可以为自有品牌做加工配套。
赢周刊：做企业这么多年了，你在管理上的风格是怎样的呢？
胡文章：稳重、诚信。对于企业员工工资这一块，我们从不拖欠。即使是我们的钱被那些大企业压着没到账，我也不会因此不发员工工资的。
赢周刊：当初和你一起打天下的老臣子现在还在吗﹖他们还有发展空间吗？
胡文章：十多年了他们都还在，这些人从十七八岁到结婚生子一直在我们公司。我们公司的学习机会有很多，他们要是跟不上就去培训。公司给他们的待遇也越来越好，比如旅游、奖金什么的。
赢周刊：对于品牌产品，你的做法是请职业经理人来担当重任，这是一个权宜之计还是长期有步骤的考虑？
胡文章：是有步骤的。.现在，我们专门开个工厂来做品牌产品，这个工厂是与我们连成一体的所有员工都要对这个工厂负起责任，要有“誓不回头”的决心，原来的优势要继续发挥对PNC这个品牌的发展，我们有着充分的信心和足够的准备。
赢周刊：企业能发展到什么程度跟这个企业老板的能力极限有很大的关系，你觉得参加MBA培训对你最大的改变是什么？
胡文章：上项目的决心。现在我有如此的信心开发品牌，很大一部分原因是充电让我的观念有了很大的改变，以前只有这个想法现在才敢落实到行动。我觉得这是一个很好的学习、锻炼机会，不过肯定会遇到困难。
赢周刊：你对天朗的发展有没有一个长期的目标规划？
胡文章：最近有香港的财务公司和我们有联络。我们有一个规划，就是天朗最终要成为一个上市公司，那时我们可以按业绩把公司的一些股份分给公司元老，另外还要招进大批高水准的尖端人才，逐渐把公司的管理交给他们，自己更多去做战略方面的策划。
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