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赢周刊记者 张韬
1990年的4月，陈进、刘世庆等四位30岁出头的年轻人，琢磨了国外市场研究的发展过程、市场规模和中国的未来发展趋势，预感到中国调查业的商机将现，毅然放弃“铁饭碗”，离开了原公有制单位GMR-广州市场研究公司，纵身跳入商海，组建了中国第一家民营的专业化市场研究公司(SCMR-华南市场研究公司)。
13年过去，在市场调研这个领域里边，特别是专项调查研究方面，陈进的华南国际市场研究公司走到了最前面。在整个中国市场研究领域，2000年的总营业额达到1.81亿美元，比1999年上升36%，占全球市场研究营业额的1.2%。而在专项研究方面，华南国际占到了市场总额的15%～20%，营业额超过1亿元人民币。
定位：志存高远
由于身处广州，而中国的改革开放的早期是以华南地区开始，市场研究是伴随着宝洁公司等外资企业的进入大陆而应运而生。又由于广州处于与香港毗邻的特殊位置，许多外资企业都以香港和广州作为进入中国的跳板和试验田，同时他们也沿用了在国外市场的经营理念，所以进入中国市场必不可少的要做市场调查，也使市场调查率先在广州萌芽和生根。“这就是为什么在这个时期、这个地点发生了这些事情，而不是在其他时期和其他地点。”陈进说。
初生牛犊不畏虎，“我们当时立下了公司要追求的目标就是要成为中国最好的市场研究公司，我们的竞争对手应该是最强的那一个，就是SRG！现在回过头来看，当时真是‘不知天高地厚’。”陈进说。那时的华南国际只有十几个人，连营销最基本的4P都不知道，第一年的营业额才34万元，大部分的业务还是实地访问，还不具备强大的研究能力。
SRG在亚太地区已经有十几年的丰富经验，年营业额已有1个亿以上，不论在品牌知名度、人才、技术、客户、资金等方面来看，双方实力对比的确太悬殊了！但正是有华南人最初的狂妄与执着才造就了今天的华南国际。
谈到具体的业务，陈进表示，宝洁公司是我们最早的老师，也是我们最早的客户，其业务量占了我们很大的份额。但当时宝洁公司的规定太苛刻了，只能做他们的项目，而不能涉及任何竞争者的业务，同时他们的业务也只是FW+TAB，与华南所追求的企业长远目标不太一致，最终我们痛苦地决定解除与宝洁公司的全部合约。这种“合则留，不合则去”的原则在华南国际的很多市场决策中都可以看到鲜明的痕迹。
战略：有所不为
在1992年到1995年的4年时间里，陈进等作为企业的创始人，在立稳脚跟后，在企业的开拓期，仅仅做了两件事情，一个是因为市场的诱惑而开始多元化尝试，第二个就是最迅速地把这种尝试消灭掉，然后瞄准单一的市场空间，开始高度、深度的挖掘。在企业的开拓期，华南国际像众多的隐形冠军公司一样，不是急于做一个巨人，而是要首先做一个能人！
1992～1995期间，华南国际公司随着外资客户大规模进入中国市场而得到迅速的发展和扩张，每年的业务增长率都超过100%的发展，业务增长主要来源于两大块：第一是专业领域的扩张，华南除了专项研究以外，分别在1993年和1994年成立了华南媒介研究公司和华南零售研究公司，分别统管全国两大专业领域的市场研究。第二是地域的扩张，华南分别在1992年至1994年间成立了华南市场研究上海、香港、北京、成都等分公司，分别开拓和统管当地的市场研究业务。同时，因为很多客户的市场研究的决策人当时都在香港，那时候的华南香港分公司的主要作用是成为华南对外的主要窗口，又由于广州毗邻香港，所以华南当时的主要业务都来自广州分公司和香港分公司。华南利用强劲对手尚未大规模进入中国的时间差，迅速在中国占领了大部分版图，并不失时机地在市场研究三大专业研究领域做好了战略布局，占到了市场的先机。
到1996年的时候，华南的稳定年营业额在5000万元以上，这种规模在当时的市场研究行业已经是凤毛麟角，但也就是在这个时候，华南的高层管理者们开始考虑另外的一个问题，是行业内每一个分支都做，还是抓住一个分支并强化成为其中的领导者？
陈进谈到，当时这样考虑，华南是发展得不错，比较创业时的年营业额34万元，已经不可同日而语，但再过5年、10年、20年，华南又会怎样呢？调查业在国外已有近百年历史，在中国当时还不到10年，仅靠自己的摸索和有限的资源，怎么可能有长远的竞争力，并迅速做成有实力的大公司呢﹖当时面临的情况是，中国市场调查公司的竞争态势基本形成。此时AC尼尔森的零售研究、央视/TNS的媒介研究都显示出极强的竞争力，为了避开强大的竞争对手，集中精力做我们的专项调查研究，华南在尚有较好回报率的情况下，毅然将媒介研究业务撤掉，同时弱化零售研究业务，当年受其影响的年业务额近500万元，“但我们坚信业务的集中化和专业化将会使公司未来更具有竞争力，”陈进颇有点壮士断腕的豪气。事实上，这也符合他所信奉的公司价值转移的三个阶段(如图表1)的表现。
“许多在高速发展的民营企业，会多头发展，分散了自己的资源，从事着更多自己不太熟悉的行业，开始总的业务额很大，但其实在每个领域的利润却很少。他们即使是意识到了这一点，也不舍得放弃，从而难以形成核心业务能力，最终也许全军覆没。”陈进说。
市场：“浓缩”客户
赫尔曼·西蒙在《隐形冠军》一书中强调，隐形冠军公司产品的与众不同的质量使得客户很难找到其他公司来取代，而且隐形冠军公司产品的狭窄的市场焦点也使得他们必须依靠他们的客户，这样公司与客户之间产生了相互依存的局面。对这些隐形冠军公司来说，与客户保持密切的关系将起到非常重要的作用。一开始就想做冠军的华南国际显然意识到了这一点。
华南在1997年选择了与国际市场研究公司(RI)合资，并占据51%的股权。此后，在1998年、1999年开始了强化客户关系的调整，当时，特别是又受到亚洲金融危机的影响，借此机会，华南国际开始对一些不盈利或低盈利的项目和客户进行重新筛选；优化组织结构；精兵简政，提高管理效率。如把300多个参差不齐的客户减少到150多个大中型客户，后勤支援与FW部门压缩了15%的人手，对一些占总费用比重较大的项目(人工费用、场地费和劳务费)进行重新合理安排与控制，这些措施使得公司在低迷的市场环境下仍取得了不俗的业绩，也是华南国际进一步改进公司管理的好时机。
对于大部分企业来说，客户是多多益善的，但华南国际的反其道而行之的方式却使企业在放弃了一部分单子之后，营业额不但没有下降，相反，却更获得了增长的机会，北京的一家比较有规模的市场调查公司曾经说过，对于市场调研公司来说，100万元就是一个不多见的大单，但根据陈进的提供，华南国际相当多的业务在100万元以上，400万元以上的单子也不少见。在专项调研领域，华南拥有无可置疑的地位与实力，而浓缩了的客户名单则加强了双方的良好沟通。就二八效率比来说，一个企业80%的利润往往集中在企业的20%的客户那里，而华南国际又一次成为一条经典商业法则的优秀实践者。
人才：“终极关怀”
华南不是制造业企业，没有厂房和机器，所有的财富都在员工的脑子里。所以陈进说：“人才对华南来说是资源而非成本”，华南对人才的尊重也非同寻常。
陈进说，华南的高层很早就达成了这样一些共识：
第一，有意识地把公司的发展速度减慢，使业务增长每年不超过两倍，以适应公司的管理方式逐步向规范化和国际化企业的转变。
第二，高薪引进管理人才，对公司进行规范管理。如请AVON的前市场总监李伟明先生任广州公司的总经理，请广州友谊公司前财务负责人之一的何礼谦先生任总公司的财务总监。
第三，高薪引进专业人才，对公司的形象和研究技术都会提高，并对他们委以重任。如；请香港TVB的市场咨讯经理陈刚达先生和在香港有丰富市场研究经验的李国华先生分别担任香港公司的总经理和研究总监。
第四，继续处理好“产权”这样关乎企业命运的体制问题，网罗各地优秀人才，以股份制形式将合伙人与公司有效捆绑在一起，使分支机构管理层稳定，激发工作能动性。
第五，加强对外的交流和培训，学习国外的先进技术和经验，提高员工的管理和技术水平。在引进高级管理和技术人才的同时，也要加强提高本土同事的管理和技术水平。
相比较许多制造业的冠军企业来说，华南国际从建立的第一天开始，就不是一个独裁型的公司，但也不容否认的是，“在管理决策方面，我们还是存在着一些‘家长制’作风，员工普遍的是对上司多是崇敬和服从，遇事也没有过多的讨论磋商，”陈进说。
公司里人际关系从来都很温情。你会经常看到公司经理、部门经理、秘书和督导为了按时完成客户的项目，大家一起工作到深夜或者通宵；一起在大排档吃饭或宵夜；又一起去唱卡拉OK。大家像兄弟，像姐妹，更像一家人，没有等级森严的观念。华南一开始就没有人用职位来称呼人，如“某董事长”、“某总经理”、“某总”，人们更喜欢称上司为“小章”、“刘生”、“师傅”和“某老师”。
陈进说，人是有情感的需求、愿望和各种感受，员工需要关怀和激发自我动力的源泉。有时员工会很疑惑：“我从公司里得到什么？”，“我为什么要为公司卖命？”
在这个问题上，我们尽一切努力让员工拥有终身就业能力。一直以来，我受到的管理模式教育是员工忠诚于公司，员工一辈子为公司服务，员工就会在公司里可以有好的发展，同时也会促进公司有好的发展。当我参与管理时，我发现我们鼓励员工对公司忠诚的同时，由于公司的策略改变，我们却关闭了一些公司如媒介/零研/香港公司，同时也要辞退那些对公司绝对忠诚的员工。我一直在思考和寻觅，最终我从全球第一CEO--韦尔奇那里找到了答案：“任何一个公司，如果认为它可以提供终身的工作保证，那么它就走进了一个死胡同。只有满意的客户，而不是公司，才能真正给人们提供工作保证。”
冠军面相
每每在建设六马路的祈福新村车站，我们会看到陈进匆匆下车而步行到中华广场东侧的富丽大厦的身影，不是没有车代步，习惯了平实的陈进就这样迅速地隐身到匆匆的人群，很文人的陈进很难让人感觉到他身上的总裁气质，慢声细语的谈吐当中也释放出一种文人的沉静，这倒真的比较符合陈进当年参与创业的感觉。
陈进坐在记者面前的时候，扑面而来的书生气以及整个办公区域的气氛竟然使记者有一些走进了作家协会大院的感觉，只是相比较作家们的“凭空捏造”，很明显，各种各样的数据以及看板、并林列的电脑还是让记者清醒地意识到这里更是一个生产数据的工厂。
说起创业，陈进很感慨。“当时人们对市场调查的认识还不是很足，或者那个年代并没有必要谈市场，因为50年代以来中国都是一直沿用苏联的计划经济体制。”陈进说，“当时在一般人的概念里，一提到‘市场’首先想到的只有‘菜市场’，那‘菜市场’又有什么好调查和研究呢。”那时有关市场营销、广告和市场研究的书籍几乎没有，从大学到企业都很少有人接触过市场营销理论和书籍，更不用说会有市场营销或市场研究经验的人才。陈进自己的启蒙书籍是台湾樊志育先生所著的《市场调查》，是他在1990年底第一次去香港的时候购买的。
做市场调研已经13年的陈进，没有太多地解释这个行业为什么会有如此多的吸引力，以至于让他沉浸在其中，但不容否认的是，这个行业给人的印象总是一个太虚的概念，如果说实际一点的，在国人的心目中似乎也就是一个拿着几张纸，上面列举上几道不痛不痒的问题，在大街上，或者在电话里边简单交流几句就可以交差的一个过程。但陈进把这个业务做到了一个多亿的规模。
宝洁公司、联合利华公司、GE等等，在每一个国际公司踏入中国的门槛第一天，他们的第一笔费用就是缴给如华南国际等之类的调查公司。在扮演着侦察兵的角色的同时，华南国际也在逐渐地谋取参谋长的位置。
也许是当年几个人共同创业的缘故，也许是因为他不喜张扬的个性，在对陈进的采访中，记者感觉到更多的是采访一个管理专家，而不是一个草创企业，管理着近300人的高知识阶层管理人员的总裁。
行业背景
中国的市场研究领域目前主要分为三块，AC尼尔森做的零售研究领域，主要是针对所有潜在的客户作出一个数据，然后买个不同的需要者；央视索福瑞(CTS)做的是媒体研究领域，对媒体的收视率等提供参考；第三个就是华南国际做的专项研究领域，即接到企业下的单子之后，根据企业的要求量身订做，并负责严格保密。
根据行业专家的估计，目前中国内地大大小小可能有大约500～600家专业性的调查机构，2003年中国市场的容量大约为2.3亿美元。业内公认比较有规模的专业性调查机构不会超过50家，大都集中在北京、上海和广州三城市。到2001年12月为止，作为会员单位与全国市场研究行业协会的调查机构已有200多家，包含了内地所有比较有规模的机构。其营业额约占中国内地调查业总营业额的90%以上。与欧洲的市场相比，根据1997年ESOMAR的调查报告，欧洲的市场调查组织最少拥有2510家，数量约是中国内地市场调查机构的三倍。其中在ESOMAR组织中的调查机构有970家，平均每个欧洲国家有33家调查机构。
欧洲的专业市场调查机构平均成立时间有16年，而中国内地的专业市场调查机构最早成立的也就10多年的时间，大部分是在近四五年成立的。在90年代初期，对于那些还带着计划经济烙印的国内企业而言，几乎所有的决策都是从拍脑袋开始的，即使是一些比较像样的公司在决策前也很少有系统地考虑数据化的决策过程，从这个意义上来说，华南国际市场调查公司从一个当年只有几万元营业额到今天的突破亿元规模不仅仅浓缩了中国市场研究业发展的缩影，也浓缩了国内企业在企业经营当中的决策上的数据化过程。
就目前在中国市场运作的调查公司来说，如果细分的话，大型的企业主要是国际性企业，如AC尼尔森(外资)、泛亚AMI(外资)、华南国际(民企)等四五家，年营业额突破1亿元人民币，雇佣人数一般在200～500人，这类型企业的业务范围比较集中在某一个领域；第二类企业业务比较广泛，年营业额在1000万元人民币左右，主要有东方、现代国际、致联、达通、零点、大正等，人数在50～100人之间；第三类企业主要是小型的十几个人的公司，年营业额在二三百万元。
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